贺寅宇：IT即管理 流程是核心

    6月21日下午，由CIO时代网主办的第五届中国软件交易会IT治理与卓越运维论坛在大连世界博览中心成功举办，来自全国各地的专家、学者、CIO及媒体记者们齐聚一堂，共同探讨了中国信息化深入应用的深层次问题。本文根据嘉宾现场演讲整理而成。

    我今天演讲的题目是IT即管理 流程是核心，为什么谈这个问题，因为我们和很多的CIO交流，我们发现CIO压力都很大，我们也会和很多的CEO交流，我们发现他们对IT的看法主要有两种，认识一是IT无用论，企业的成功和IT的成功并没有必然联系，所以IT对企业并没有实质作用，这表现在两方面：

    成功的IT并不一定能带来企业的成功，这在很多程度上是对的。

    企业的成功，很大程度上和IT的成功没有直接联系，这在逻辑上也是对的。

    单独来开，这些看法都有些道理，现实表征就是IT在企业中只能起到配套作用，永远的成本中心。企业好的时候，IT投资就大一点；企业不好的时候，第一个砍的就是IT部门预算和人员。这方面可以看一个案例，前一段时间见了一个证券公司的CIO，他说两年以前，我半年才见一次CEO，见里面，CEO就说你们怎么花这么多钱，这些钱都看什么去了？最近，股市火爆了，我成了公司的核心人物，CEO每天找我，说我给你钱你能不能保证系统的安全运营。这反映了CEO对IT的一种态度，有时有用，有时无用。

    第二种IT至上论，表征是很多领导认为信息系统的成功，一定是采用了很好的技术，换言之, 如果信息系统建设不成功，多半是因为没有采用最新的技术。这种现象听起来是比较可笑的，但在我们的政府和企业中是广泛存在的。很多企业不断地采用最新的技术，不断的投资，但没有逃离失败的命运，IT投资成为一个黑洞，失败－投资－再失败－再投资的过程。

    为什么这样的两种错误认识皮变得存在于我们的企业和政府中呢？问题出现在哪里呢？我这里引用信息产业部副部长苟仲文的一段话，目前,我国正在推行“以信息化带动工业化”战略，而这一宏观战略的实现有赖于作为微观经济主体的企业实现其自身业务运作的信息化。事实上，我国已经有越来越多的企业认识到，将企业信息化战略融入其总体发展战略对于提升其业务运作层次和企业的综合竞争能力是极其重要。这就是说，IT不但要与业务结合，还要从业务的层面上来看待IT，如果仅从技术出发，很难逃离失败的命运。

    所以，我么现在要认识到，IT是企业管理中很重要的组成部分之一，就像销售、市场和生产等其他业务部门一样，必须融合到企业发展的决略决策中。拿着点来反思我们的第一个观点，一个企业的成功是仅仅因为销售的成功吗？市场成功了企业就一定能成功吗？这都是一样的道理，每一个器官都扮演一个角色，只有所有的器官合作在一起，整个身体才能够有生命力。

    另外一方面，我们也要认识到，IT本身也需要得到管理，IT的成功，实质上是IT管理的成功。

    下面我们再来看一下IT与企业管理的关系，我们企业传统的有财务、有研发、有物流、有生产、有人事、有销售，现在我们发现信息能够把这些因素串联起来。信息流转的效率决定了各个部门之间的配合是否高效、顺畅。从这个角度来看，我们发现信息流正成为企业的核心竞争力之一。如果你的信息流不通畅，即使你的技术、知识、资金、物流、人才都具备了，你也不能很好的将这些工作串联起来。

    关于这方面我再去讲一个案例，大家都知道波斯登，做羽绒服的，他们的公司很快就做大了，但是在做大之后，他们发现没有办法降低成本，原因是他们要保持一个巨大的库存，在夏天的时候就要生产冬天的服装，因为不知道市场到底喜欢什么样式的，所以经常造成很大的库存积压。为了解决这一问题，他们的CIO开发了一套系统，在每件羽绒服上都有一个条形码，在销售时扫描条形码，很快就可以传到公司，公司就根据这信息分析哪些款式卖得好，哪些颜色卖得好，有针对性地去备货，可以大大减少库存。这都是信息流在发生作用。

    只有认识到了IT的目标和作用，才能够从上到下制订一些治理、管理的策略，我们现在的情况是从下向上，仅满足部门的业务需求，解决单独的业务问题，从财务、OA等等，都是竖井式的结构，这也是SOA得到关注的原因。我们需要由上而下的策略，支持企业的业务战略发展，进行管理模式和商业模式的创新。不能认识到IT级管理就很难做到由上而下。

    另一方面，认识到IT即管理，是管理IT的大前提。目前很多的IT部门前途未卜是管理IT的最大障碍，因为IT部门在公司发展中的地位、IT外包策略、IT部门预算策略，都会影响到CIO的积极性；另一方面，IT部门透明度是管理IT的最重要目标，公司高层和业务部门不想了解IT，客观上形成了IT部门的封闭性，IT部门缺乏透明化管理，直接形成了IT黑箱。IT成为了黑箱，别人想重视你也很难，你也没办法去和别人交流。

    刚才我们讲到了IT与管理的问题，不得不提一下流程的问题。流程是任何管理的基石，管理是一种链接技术，核心是把各个工序（部门）有效链接起来。管理就是把复杂低效变得简单高效。这咯有一个例子，美国在1889年以来的100多年的时间里，一直使生产率保持以平均每年近2.5%的速度增长。这种增长使美国财富每隔30年便翻一番。在这每年2.5%的增长中，劳动力素质的提高带来的贡献是0.5%，大量投入资本带来的贡献是0.4%，而因管理的创新所带来的贡献是1.6%，占整个生产率增长的64%。就是说，管理是可以实实在在的创造财富。我们国家虽然还没有这样的统计，但管理的效益肯定是很大的，也会越来越高。

    流程是所有IT架构和IT管理发展的核心要素，这在以下三方面会特别明显：

    SOA（面向服务架构）：SOA的价值，在于流程的模块化和能够重复使用流程，所以带来了更快的投资回报率和更高的灵活度，就是服务的可复用性。

    ISO 20000：ISO 20000的核心就是服务交付流程、流程间的关系、控制流程、决定流程、发布流程等。

    ITIL：ITIL的核心仍然流程：可靠和可重复的流程。

    流程是核心，这样做有很多的现实的利益：

    业务增长：大型建筑机械、矿用设备制造商卡特彼勒（Caterpillar）实施ITIL后，5年来业务以指数级增长，而IT预算仅仅增加了1%。 

    成本优化：宝洁公司的IT部门有5000人，按照ITIL实施IT服务管理流程后，其成本节约了1.25亿美元。

    客户服务优化：美国利宝互助保险集团（Liberty Mutual）以前只有在用户投诉时才知道出现故障。在实施ITIL后，通常在用户意识到有故障前，问题就已经解决了。

    这些成绩的取得，都是因为意识到了IT即管理，从上向下去看待IT。这也要求我们对流程进行结构，流程解构是实现以流程为核心的管理体制的大前提。而实现IT策略与企业发展战略紧密结合是流程建构的大方向。但在很多企业中，人为因素是实现流程解构和建构的最重要障碍，流程解构和建构牵涉到部门职责的重组，流程解构和建构牵涉到个人权益的重新分配，这些都是很难的。好在这些障碍会越来越得到CIO的重视并着手去解决。

    下面，我再总结一下今天的主题：IT并不重要，重要的是如何用IT去管理、如何去管理IT。

    最后，我再介绍一下我们信息周刊，我们是全球最大的IT媒体，欢迎各位关注一下我们的媒体和活动。