梁新刚：中国企业IT成熟度对标研究

    6月21日下午，由CIO时代网主办的第五届中国软件交易会IT治理与卓越运维论坛在大连世界博览中心成功举办，来自全国各地的专家、学者、CIO及媒体记者们齐聚一堂，共同探讨了中国信息化深入应用的深层次问题。本文根据嘉宾现场演讲整理而成。

    很高兴参加这次论坛，和大家一起分享我们的一些研究成果。今天要跟大家分享如下两方面的内容：一个是我们易观国际自己开发的一套企业信息化成熟度对标研究报告，另一个是在这样的情况下CIO的角色如何转换。

    我认识一个零售业的CIO，我们是两年前认识的，一直保持着比较好的沟通，他在这个企业做得是很成功的，曾经被评为零售业的十佳CIO，但前一段时间，他给我打电话，问我有没有新的工作机会，我很奇怪，就问他为什么，他说他在这个企业已经建立了完善的软件、硬件系统，老板也很信任他，在这些系统都实施完后，他不知道再应该做点什么。它的职业生涯遭遇到了一个天花板。这个给了我很多的思考，CIO应该有一个怎样的路径。

    最近，IT治理引起了CIO们的注意，在这样的一个背景下，IT部门有了一个更为明确的使命，要把业务需求、法规遵从和基础设施有一个更好的结合，这是交给CIO的一个新的使命。

    讨论CIO的发展其实与IT部门的发展有关，如果从IT治理和IT能力两个纬度来区分，我们可以看到IT部门经历了几个不同的阶段。

    在第一个阶段，IT部门的主要任务是保证系统、网络的稳定运营，在接下来，IT部门要根据业务部门的需要引入不同的管理系统，提高工作效率；在接下来就要寻找业务合作伙伴一起来降低成本的策略，将来作为战略推动时，还要着眼于增加收益，从成本中心转化为利润中心。通过这个过程我们可以看到，随着信息化的推进，IT部门的角色演进，要求其治理与运维能力的成长。达成不同阶段的使命，恰好对应了IT成熟度的4阶段。

    那如何来评价、度量IT的成熟度呢？我们从四个角度来评价IT的成熟度：增收、节支、提效、避险。其中增收、避险是激励因素，这是老板最希望看到的，增收包括增加客户数量和客户质量两方面，这两方面都是很重要的；提效包括优化内部流程，例如ERP等，另一方面是提升员工学习和协同的能力和效率，这主要针对知识型企业来说。

    节支、避险是保健因素，做好的话，老板不会觉得怎样，但一旦出问题就不得了。其中，避险最早的就是信息安全，现在还有法规遵从，比如SOX法案；节支就是说要节省直接业务成本和交易成本，其中交易成本是从供应链角度来说，协同上下游来更好的节约交易成本，这在零售业表现得最为明显。

    这个框架我们也在一些行业去运用，看是否有价值，比如说银行业，我们认为还是很有效的。

    有了这样一个框架，有人会问，企业信息化投入越多，是不是“信息化水平”越高呢？我们知道，现在每年都会有很多的评奖，我们可以看到，一般获奖的都是行业的龙头，小企业一般无源于这样的荣誉。那是不是说企业信息化投入越多，“信息化水平”就越高呢？这是一个很大的误区，做大做强是工业社会的标准，在信息化时代做活是最重要的。我们要在业务收益和信息化成本之间做一个权衡，争取地投入高收益，而不是相反。所以说IT成熟度是一个相对概念。

    在实践中，我们会把企业的情况和业界最佳标杆去做比较，然后找出企业在各个维度的优劣，从而做出一个最终的评价。大家会问，你的标杆是从哪里来的？是这样的，我们每一次的比较就会多一个样本，这些样本都会加入到标杆库中。我们会慢慢丰富这个标杆库。这和ITIL一样，也要逐渐丰富本土的案例。

    总之，评价模型是整个ITMB的主体部分，而评价方法、基准库、评价数据和评价指标则是评价模型最核心的四要素。

    接下来我来说应外一个话题，说一下CIO角色的转换，今天的CIO真的是处于一个两难的境地。对欧美企业的CIO来说，在2001年后，互联网泡沫和经济衰退导致削减IT成本。过去曾投入到创新性商业活动的IT支出，现已转向灾备、合规性以及IT安全。与过去相比，IT预算趋于持平或略微有所增长，但过去由IT部门承担的某些工作现在已开始外包。CIO不得不以牺牲创新为代价，专注于成本管理，并逐渐失去影响力 。

    中国企业的CIO阶层尚未形成，却遇上了一个“好时候”，信息周刊记者丁亚琳在做“定义CIO”的时候和我有一个探讨，我说越是大的企业在应用IT新技术时越会谨慎，他不敢去贸然的创新，所以说，今天的CIO已经不像以前那样的明晰了。“好时候”我打了引号，也有人说是一个坏时候，好的方面是我么有一个后发优势，中国信息化起步晚，因而遗留系统少，拥有后发优势：巨大的IT支出，以及尝试创新技术的空间逐步扩大；但另一方面，我们也有很多的挑战，所以说这是一个好的时代也是一个坏的时代。欧美的CIO们：他们毕竟曾经辉煌过，中国的CIO阶层尚未成型，却面临新的IT商业模式的挑战：大中型企业的CIO要面临IT外包的挑战，  小企业的IT主管会面临SaaS的挑战，这些新的IT战略可能削弱了IT主管的价值，面对这样的形势，我们的CIO是顺势而上还是选择保守策略？

    面对这样的形势，我们的CIO要如何跳出技术藩篱和传统文化的束缚呢？昨天和一个HP某IT 业务主管交谈，他也说本土CIO受传统文化束缚而偏于保守，有些患得患失。在这样一个形势下，CIO的角色一定要转换，要扔掉小算盘，着眼长远发展，可能属下的人少了，可能掌控的资金少了，但其实CIO能力却达到了CEO的水平，比如国家开发银行的IT主管协助实现了IT业务的战略外包，从而提升了自己的地位和影响力。另一方面，CIO从技术专家向管理角色转变。最后，CIO要掌握新的“商业技术”语言，老板可能对项目周期没感觉，但一定会关心“采用某新技术将如何降低项目成本”，所以说，“增收、节支、提效、避险”这些才是与老板有共同语言，这才是CIO突破天花板的根本出路，完成CIO在新时代的提升。

    好的，谢谢大家，我的演讲就到这里。