董鹰：利用信息技术来改造传统企业

    下午要介绍的题目是利用信息技术来改造传统企业，加速实现管理创新。在座的做企业的比较多，我想还是抛砖引玉吧，从我们企业做信息化的现身说法来研究一下企业的信息化。从传统管理的企业做到具有 21 世纪特征的企业，是如何去做的？

    首先我讲企业信息化主要是企业的战略，企业信息化是企业中长期计划的一个重要的组成部分。给大家讲企业的时候，先讲讲战略，企业的战略是由三角架来支撑的，三角架是个稳定的结构，企业的三角架是什么呢？一只脚呢？应当是企业的战略；第二只脚呢？应当是企业的组织构架；第三只脚呢？是实行战略的企业管理模式。支撑整体三角架的核心是人力支点，叫人力资源。今天我们讲企业的战略，企业信息化是企业战略的重要组成部分，企业的组织结构应当是扁平化，企业的管理模式一定是以数据信息为基础的一个过程式的管理结构。那么，战略、结构、模式加上人力资源，才构成了一个很好的支撑结构，才能按照我们企业预定的方式去实现。

    从我们做企业战略的时候，到今天 21 世纪的企业，已经经过了四个时期的转变。 60 年代以前我们说企业是生产型，企业厂长、高层经营者主要抓生产，只要生产出产品，我想一定就能卖出去，那时是短缺经济。 70 年代到 80 年代又提出一个新的企业模型，那就是生产经营型。如果单纯抓生产不去抓企业经营的话，企业那时有竞争了，企业利润大幅度减少，计划经济已经开始不知不觉的向市场经济转变了，只是国家没有明确提出来。由于生产力的发展，技术的不断进步，到 80 年代已经向市场经济转变。文革过后，我们发现世界上四小龙就已经是非常贴近市场型经济，而且是高速发展的亚洲的典型经济，所以我们企业也想到由生产型企业向生产经营型转变，后来我们强调经营，我们有一阶段更进一步强调经营，这是我们说的第二个阶段。第三个阶段我们走了社会主义的市场经济。实际上是逼着我们走的。如果我们不走社会主义市场经济，我们恐怕连台湾、韩国、日本或者是新加坡，这些区域经济发展比较快的国家，我们也是望尘莫及。他们生产力高速发展，技术不断进步，人民和社会的基础经济实力大幅度提高。后来我们又提出社会主义市场经济，邓小平提出社会主义市场经济，提得很正确。改革开放，实际上是向市场经济转变，市场经济有两个条件：一个是由短缺经济逐渐向过程经济转化；另一个是信息随着全球化作为一个社会发展重要资源，成为发展的一个重要基础。企业由国域经济走向区域经济，从局域经济走向全球经济，这些是全球信息化带来的。那么二十一世纪是什么呢，是客户经济。从二十一世纪走过的企业来看我们会发现，单纯的市场经济已经不能够真正地支撑企业参加高度全球化的竞争，企业的管理模式已经不能向市场的更前端发展。既然是面向客户型的经济了，而我们会发现企业已经形成了亚铃形结构，经营模式也形成了亚铃形这种结构。这种结构，一是外部的面向市场面向客户的，那么这是外部的亚铃结构。那么内部呢，又是一个原来在计划经济年代，很重视自己生产经营的内部结构。亚铃型结构时，我们发现我们的重心是逐渐向市场方面扩散的。扩散到客户经济的时候，我们更充分地发现我们的外部战略，如客户、市场，绝对重于内部战略。内部战略做得特别充分，那么企业总是向前发展，企业前年比去年，今年比去年，企业是高速的发展。但是我们企业整体经营的战略完全取决于客户市场，没有客户没有市场就会一败涂地，不取决于自身本身的情况。那么我就说外部战略就注意企业战略目标就行了，首先我们要制定外部战略，通过产品的纽带来适应内部的战略，去完全形成一种新的战略目标的结构。那我们的企业如果没有这种情况，你说你要知道产品的定位，可以，那么如果你没有大量市场产品信息，没有几百个销售员上千个销售员搜集回来的信息，你还有竞争对手啊，竞争对手也是高度发展的，我们说我们本身的发展不取决于本身的发展，本身的发展再快，已经不能说明问题了，是你的市场环境趋于主动，而你的竞争对手比你发展得更快，无论你发展多快，你都赶不上他的步伐。当你的竞争对手研究了新的产品啦，他的企业规划啦，他的装备改造啦，他的人力资源配置啦，他的成本控制能力啦，他适应环境的能力啦，他将来的发展能力啦，以及他将来的发展战略啦，我们都要比。换句话说，核心竞争力就是比较优势。

    那么你还有客户呢，我们有三种客户： A 类客户是你长期培植起来的，稳定。不管你涨价的时候降价的时候，还是有困难有发展的时候，他都会一起与你协手共进，共度难关，共享胜果。 B 类客户他两面跑，一会在竞争对手手里，一会在我手里，一会通过我向市场寻求自己的需求，一会又到我的怀抱中来，一会可能对方需求多了或竞争对手降价了，他又跑到对方去。 C 类客户呢就是竞争对手手里的客户，我们如何把他夺过来，来提高我们的大的客户群。

    现在我们是全球信息化的全球市场，没有信息化就没有全球化。第一，国内外全球的各种市场资源都应当有一个更快的交流方式，获得最快的一手资料。第二是环境，我们原来知道的是国内的政策，是不是我们还要知道国际上的政策啊？要不我们进 WTO 干什么呢？ WTO 本身就是要我们知道国际的市场环境，以及它的一些政策。环境、竞争对手、客户到市场中产品的变化，再加上产品本身的走向的发展，都需要我们企业内部得到第一手的资料，市场那些海量的数据都要总结出来，然后我们再坐下来针对这些信息进行研究。研究如何去生产？怎么去技术开发？怎么去提高竞争能力？怎么去开发人力资源？怎么去控制？怎么去降低成本？怎么去减少能耗？这样的结果就给我们提出了一个新的方法和要求。原来我们说没有信息化的时候，我们在内部也可以仿做信息化制作，只不过时间多一点，数字少一点，定量少一点，定性多一点。总之我们还可以企业内部大家一起坐下来开会，一起研究，定性地交流，总而言之，还有一个内部的交流，定性的交流。现在大家进入一个高度竞争的市场，走进客户，这些东西走到企业中来，我们需要大量的信息，换句话说，通过外部信息制定我们的外部战略。通过产品的纽带，我们也可以说是 INTERNET 带进来，通过大量的消化市场信息资源来解决我们自己在内部经营管理当中的决策及方式。这种结构才是我们 21 世纪企业的战略。从亚洲地区来看，大致分为三种，一年的叫做短期战略。两到三年的叫做中期战略，五年的叫做长期战略。如果我们要制定企业完好的一个战略去发展，恐怕企业需要有两个大的信息系统来融合在一起。它是在市场竞争中最有利的一种基础。那么有一个问题，我不提在座专家也会提，成熟的市场，用三句话来描述市场：第一个瞬息万变，第二个激烈竞争，第三个残酷淘汰。既然市场经济是这样一种结构，第一话就是瞬息万变，我们看到任何一个企业面对市场的时候，比如上个月制定的战略，一两个月发生变化了，市场决定企业要跟着市场走，不能静态地看。这个市场变成动态的执行机制，如果这个结构你搞一年、三年、五年的战略，那不又变成一个静态的了。如何面对这个高度变化的市场，瞬息万变的市场啊？我们要有一套机制，我们用管理战略就够了。原来我们比较熟悉的是财务会计，那么实际上企业内部在变化的时候，企业现代化用财会这个外部概念描述就没有意义。我不知道我们的管理会计这个概念大家都熟悉不熟悉，它有两个基本的职能。第一个它有一个部门，它叫预算规划；第二个叫控制评价。预算规划是对未来说的，控制评价是对当时说的。而财务会计是事后会计，是到月底做出整体的结算。我们实际上运用了管理会计的预算与规划的哲理来运用到我们的战略上去。我们的战略恰恰是利用计算机技术，来解决了我们高度变化的市场和我们制定的相对比较稳定的目标和企业战略之间的矛盾。这就是一个很好的滚动性发展理论：滚动化理论。如果你是信息化企业，你把前三年的企业经营总战略指标去进行很好的统计、分析和处理，那么，从大前年、前年、去年算一下平均值，平均值下来，再用滚动化理论做趋势分析。趋势分析得出大前年、前年、去年的整体波动。得到的结果是什么样的？然后，再做后期的趋势分析，可以制定一个短期的计划，再把我们企业做一个整体化的规划，再做一个比较长期的计划。看一个具体的，这是对过去数据的统计的趋势分析，滚动化理论妙就妙在我们可以执行到半年的时候，执行半年的东西和我们今年做的目标做一下比较分析，分析以后又得出一个值，全年计划有变化了，后期我就变化了，执行半年，如果没有好的理论，你就做不好，起码这个第一就做不到。我们要勤分析，月分析就晚了。

    信息化管理不在于软件，我们常说三分技术，七分管理，十二分数据。那些对企业产生效益的数据，把它控制起来，如果没有数据把多好的软件加上去都是没有意义的，所以关键是有海量的数据。我们在制定企业战略的时候，我们往往是利用刚才这种结构，这样就把问题解决了。去年我去日本、欧洲等国考察他们的管理体系。实际上当时日本的计划最详细，日本的员工如果看不到计划他明天就根本不知道干什么，他们有严格的工作计划。中国就不行，制度也不执行，是计划也不执行。欧美型的管理就是步调比较一致，但不如日本的计划强烈一点。走到现在，以日本为代表的和以美国为代表的两个大的管理体系都在融合，这是市场要求他们这么做。

    今天我们制定怎样的企业战略管理？我们现在说企业的管理不仅仅是 ERP 。 93 年我们在美国的时候叫 MRP ，以前我们国家还没有，回国后慢慢学习，按 MRP 来发展。无论是 MRP 、 MRPII 、 ERP 等等，不管是什么，它们毕竟都是计算机技术支撑下的信息技术。在不停地发展，管理也在不停地创新。现在叫 ERP ，等过一段时间叫什么 RTE ，无所谓，关键是信息技术能够支撑着管理，只要计算机技术在不断地发展，管理在不停的创新， ERP 只是中间的一个阶段。

    我们现在就不强调做 ERP ，我们实际上是在强调一个数字化的企业，数字化的企业是什么？五条：第一个研发设计上数字化，其研发的前端，市场分析清楚了，第一个就是研发。任何事情离不开管理， ERP 是管理软件，没有管理就不会成功，管理不好，效果是一样。如果一个企业管理水平很低，企业内部还是手工操作，企业的产品是市场短缺而需要规模化生产，而你的企业还是手工操作，能行吗？

    第二个，制造过程的数字化。制造过程要做到换一个人基本不变，如果一个人的失误就造成很大损失的地方，一定要数字化控制。对于机床，我们要数字化机床，当然不是所有普通机床都推倒，但是关键的部分要数字化。象我们的流程工业，局部生产线要做成自动化生产线。当然不能把传统生产都扔掉，要进行局部改造，这就是制造过程的数字化，要跟管理数字化相配合。

    第三个是管理上数字化。管理数字化大家知道以 ERP 为最典型的代表，但是管理数字化是要与数字化的最高层结合，它要把手伸到研发设计上数字化、制造过程的数据化、电子商务的数字化，如果没有它都是不行的，它是最基础的，也是最上层的。它插入到每个数字化过程当中，是基础，是核心，所以大家研究 ERP 。这是第三个数字化。

    第四个，就是电子商务。一个企业面对的就是商务，一个企业如果没有商务称不上是一个企业。商务分为两面，一个是采购方面的，就是资源进来了，进来的资源，还有一个就是销售，是卖出去的资源。由于企业间很方便交互了，所以我们就要对方数字化。

    最后呢？企业的数字化，企业的信息是什么？为什么会产生给上层提供很大的决策，给下层提供很高的控制。两个就够了，对下严密控制，对上准确的决策付出。决策控制这两大点，怎么来解决这个问题呢？为什么信息化能支撑它呢？信息化简单的说就四个字，一个是共享，一个是透明，就解决了，关键在共享。所以说这个系统是一个大的数据库，共享数据库。共享就透明。透明就实现了控制。共享就给我们的决策很大的空间，说好大家说，说不好大家总也不说，导致领导的决策也是失误的。怎么靠数据大量的集成，通过科学的管理和逻辑的分析，就要把它全透明。这样就解决了对上决策的科学性，对下的控制的严密性，不偏离我们预定的企业战略。

    那怎么去做呢？在搞信息化时，我说三分技术。我搞计算机的我就认为计算机重要，我搞网络的就认为网络重要。其实管理的模式和思维更。思维重要的基础依赖于数据，如果没有数据，数据在计算机和网络中就象血液一样流通，我们所有的管理都是这样。我就是学计算机的，技术发展越来越吃悼了我们使用者控制技术的能力，现在是模块式组合，我们以前搞系统维修，搞电源、电缆啊，那么现在没人瞧得起技术。技术走到最后，重要的是制造本身的技术，我们使用者一定要远离技术，多去管理。多控制，多去执行高层决策。以后我们把技术叫企业建模。我们做好流程以后，计算机自然就生成了，安全结构，普通的界面啊，表的形成啊，你只需要修改表的大小啊，颜色啊，好看不好看啊，就抛开了技术，大幅度管理，还有你的创新能力。

    那么，管理要有很好的模型，企业管理要与内部模型搭配组合。企业要管理什么？关键还是数据，企业数据的真实，数据的采集，要找到影响企业效益的根源数据在哪里，把它们控制起来，然后用网络处理海量的数据。既然是三分技术、七分管理、十二分数据，企业数据一要分布合理，控制数据的范围和深度。要合理、要准确，使你的企业实现标准化管理了，定量管理，定额管理，计量管理。假如你的物料今天一个放这，明天一个放那，要东西的时候到处去找，这当然不合理。信息化给企业带来的是一套规范严格的的企业管理规范，这个规范就是标准化。任何东西都要编码，定量管理，定额管理，计量管理，如果计量不准确，计算机分析就没意义了。

    国有企业存在的问题是管理僵化、冗员过多、机制落后、包袱沉重等，这样的企业当然信息化就上不来了。就是民营企业或者是三资企业，如果你不能形成通过计算机管理的这种机制，也不行。企业进入市场就两个东西，一个是能力，一个是成本。当企业产品有市场需求的时候，你能力上不去，就等于丢掉了市场，浪费了。当市场过度竞争的时候，产品市场萎缩了，能力压制了，你就应该用控制或降低产品成本的手段，来解决你企业内部的过度亏损。市场是瞬息万变的，波动的，当市场高峰时你挺过去了，市场低谷的时候，你摔得不深，高的时候，你才能快速的占领前沿，这样才能获取你的利润，你才能在动态的市场中生存下去。没有一种产品的市场是永久的，市场需求大的时候，大家都去投资了，去分享你的利润了。这样在过度竞争的时候，我们要用信息化的手段去控制或降低成本。

    企业信息化要让企业去适应信息化。企业信息化是要有一个扁平化的结构，企业的过程是主要的，实际上是要梳理流程去适应计算机管理的结构。当梳理流程的时候，我们才发现机制上不去，甚至企业的一把手都没有想到我们企业做这些事情的时候触及到的是企业一场革命。第一个我们企业要建立长期的机制，长期机制我们第一个建立的是竞争机制，第二个叫激励机制，第三个叫严密的控制机制。我们建立了这些机制，我们的计划才比较完善，我们的企业才进入现代化了。我们这三个机制建立起来的时候，发现国企就不行，国有体制严重束缚了建立这三个体制，做不到。你说从竞争角度来讲，从人的角度来讲，干部能上能下吗？工人能进能出吗？那是不行的。建立严密的控制机制，那控制得住吗？岗位建立起来的时候，人管人，管到一定程度管人的人也变了，也受到其他的干扰，管人的人出问题你怎么去做？所以我们想得到，但做不到。那为什么做不到？因为体制的束缚。国家明确提出来讲，第一个，体制上的转换，资产重组，利用资产重组来实现体制上的转换，而不是把所有的都拿掉，那是没意义的，所以我说最好的办法是资产重组，就引进战略投资者。去引进外资，去引进民营，把所有的包袱都仍到一边去，去重组，组成一个新的企业。这中间可能是持股，不能是控股，更不可能是一股做大。这就解决了嘛。

    第一个我们改组吧，实际上就是资产重组。第二个改革，改革什么呢？就是建立咱们的机制，第三个是改造，改造什么呢？改造生产线或者是生产装备。有两种工业，一种叫离散式制造工业，另一种是流程性制造工业。要是流程性工业就要在局部关键点上实现自动化。另一个就把关键装备改成数控的。不改不行，少改少行，越改越活，越改越科学，上层再由 ERP 来控制。以前没有拿信息化来讲，我现在来给他创新一下，实际上就是管理上 ERP 。资产重组，改革，改造，都是围绕着现代管理的这种思维去完善它，其实我们能做得到。然后在流程上重组，由职能型变成过程型，要实现八个字：简捷、高效、增值、可控。国外的企业六个字：简捷、高效、增值。每个过程中都要增值，没有增值就拿掉。企业精简就出来了，冗余的环节就出去了。而我们国内的企业还要加最后两个字：可控。中国人不控制的话，和国外的人不一样，不是东方人的习惯问题，是建立在经济基础上。上层建筑建立在经济基础上，象我这样如果在美国年薪是 20 万美金，我的工资就透明了，我们企业的 CIO 年薪都 12 万美金，我们这个工程师年薪都 7 、 8 万美金，那我们就不要这么费劲的搞什么控制了。为什么呀？因为他知道这里面的工作，竞争性很强，不要你的时候就没什么工作了，所有的东西都没了，天堂就变成地狱的，跳楼的就多了。我们在日本学习研讨的时候，发现那里一天有 5 、 6 个跳的，为什么跳呢？因为他们的压力过大，压力过大就造成的必须在上班的时候就是要加班，要拼命的干，企业如果不要加班我就害怕，是不是有一天不加班呀是不是把我减员减掉啊？总而言之，要控制。做事不定量的话没有透明你能控制的住吗？

    下面我就拿斯达举例，斯达具体怎么做的？我们的企业如何去做？我就演示一下我们信息化怎么做，咱们的数据。咱们看一看企业能不能够这么办。这么大的企业，黑龙江的所有大城市都有我们的基地，各省我基本都去，我是这个企业的一把手，还是董事长兼总经理，有人说你怎么能这么大范围的流动呢？我说我们是通过信息化使企业突破了空间地域上的限制，如果网络允许的话，我可以几个城市的听吧！假如我们全球都有全球可以随便看吗？已经消除了空间地域上的限制，实现了高速快捷准确地得到信息。所以说我每天晚上都到网站看一看，现在很方便。现在已经没有空间地域的限制。 96 年的时候我们的企业是这样的规模，后来合资来做，这就不细说了。黑龙江省这么大一个集团，不到 7 年时间高速发展，信息化带动工业化实现跨越式发展，斯达就是很典型的例子，我就不细说了。就上面的情况，那么当年我们是怎么改的呢？是国企的“三改一加强”。我们有一本书，经济出版社出的一本书，里面有我写的序，前面写的序。朱总理、温家宝到黑龙江访问，我都做过汇报，这就不细说了。当时是怎么做的呢？很简单的一件事，第一是把斯达黑龙江分两个厂，现在不是这样的了。没有借任何国有集体和个人的一分钱， 8000 多万财产。它走得快它走得慢，我们就不细说了。当年是这样一个企业，包括我们做的资产重组，最后的结果是我们采取企业信息化内涵的时候。回到信息化角度来说，现在网络上的交换接的路由呀！什么连接最简单啊？我说跟网络连接最简单，很多人都搞过网络，你在北电，你都不用管，你就把 internet 接入局域网入口，你不就是布线嘛！简单劳动！现在更好了，有了像北电的三层交换机，把路由都集成在一起了，企业的分段数据化科学，下边更简单了。就象装 HUB 一样，前边两台服务器，一台数字化服务器，为了防止病毒，前面文件大量的运算，后台加工完之后数据整理，这都是技术呀。

    好，下面是管理，根据咱们的管理和数字化技术容接在一起，针对企业就有数字化开发，同样是两个造纸业或者是钢铁业，都用 ERP ，那么谁更有优势呢？要看谁更重视数据，更重要的是数据。刚才说的内部数据，外部数据共享，把这个问题解决了，企业就很容易管理。面向市场就四个指标，就完成了。以前我们的企业做第二年战略的时候，我们一开会就一个月，大家就研究研究，制定系统战略，开发这个数据，就集体讨论，然后去落实，完了分解，分解以后再回来研究，搞得很累。但是有了这个信息化系统的时候，我到这个企业就是五分钟。第一，利润，比如说斯达报表。第二个产销量，产八万，销八万。第三个成本，第四个销价。我们的竞争对手也研究，他们把去年一年的大致一分解，分解完计算机自动处理，后面的数据几万，他们给分解，分解完之后讨论。就是说我们不要坐在厂里天天讨论，讨论之后让销售员去销售。我们是那这些数据面对市场分析，分析齐齐哈尔，佳木斯。

    现在我一个月能在家里生活，一个月 4 、 5 天，最多 4 、 5 天。在哪里，在市场上，在研究中，我是总经理。几万个数据我们怎么取？取什么？怎么去控制？达到什么效果？关键点在哪里？企业集成数据库，关系数据库，怎么去做，怎么进来呢？我跟大家说我们斯达专家组组长是孙家宝，大家可能听说过。他说董鹰呀，要是管理国际化、 ERP 、网络我们都是专家，清华北大都有很多专家，但是一讲企业内部的数据，就不行了。金达仁也跟我说，董鹰，我一到企业中就进不去，如果你能把二级表和三级表给我提供出来，做信息化一点问题没有，关键难就是难在数据库， IT 业与企业内部的高度融合。

    企业需要什么样的表单呢？第一个是企业通用的一级表单。很多企业上了财务软件，它是向外部报的，是给股东看的。但是企业最重要的是内部控制，它主要控制每个设备、每个人和每个过程，但是财务会计不管这事，它只是按照财务会计的方法来记帐：流水账、分类账、总账，它并没有对企业的所有要素进行控制。它并不是说企业所有的都是他管 ! 内部控制是管理会计要做的。美国的管理会计有一套完整的理论，，外国会计软件发展起来进行适当的数据控制，而我们搞得一般都是财务软件，你看我们的财务记账：日期、摘要、钱数，余额，就五个字段，可是管理软件有 20 几个字段，才能把这个物质管理弄好，把这个成本弄好，到底是过度的强度疲劳，过度的强度出击，还是采购的质量不好，只有管理会计才能弄明白。通用表单行业应用的并不是太多，通用表单只能占企业的 20% ，这是第一个。第二个是二级表单，也就是行业表单，这是企业个性化，企业核心性的东西，你自己和同样的企业结构哪怕装备都一样，由于你自己的数据结构，还有采集处理的结构处理的不一样，控制手段不一样，当然结果就不一样。三级表单是互动，你要拿几个字来说企业与 IT 之间的关系 ? 我说就四个字：双赢、互动。所以我们企业要培养自己的 IT 人才， IT 人才在企业的整个的创新过程中是很重要的。一定的自己企业的 IT 人才对于自己的企业的重要性是很重要的，一定要有自己的队伍，是由信息化自己培养起来的队伍。我们也有一个集成系统公司，斯达浩普。搞信息化进来容易再出来难。进去就是把他们的人培养成懂系统的人，当你撤出来的时候，他们能把它接过来，你好撤。有的企业就把他当作自己的技术不去告诉别人，等你走了企业还要找你。你假设如果你到一个企业去搞了一两年，你能把人人想的困难和不可解决的问题你搞的信息化都给解决了？不可能！他们搞了几十年，你就去了一两年，那能行吗 ? 我们得出一个结论，我们公司 2/3 的人过了， 1/3 的人需要过度到他们那种。本身呢，我们技术给他们了，也没问题。因为 IT 是高速发展的，当做完这个企业之后，你有了他们的资源，你做第二个企业的时候比他的水平就高多了。你做的第一个企业不能不管，你要给第一个企业服务，还要给他升级，要不不公平啊，前端企业拿到手了，后面的企业不管了，第二个你还有升级的机会。那么第三个到了企业，水平提高多了。其实你是在人家企业里获得新的资源，是不是，你把信息给他们不要紧，因为他们在用维护的系统，你实际上是在创造新的系统。不升级就没人要了，你不升级，计算机也要升级，网络也在升级，要有远见性，真正搞 IT 的人都知道，给出去无所谓，甚至愿意帮他去提升他。所以我说第一个是共赢。第二个互动，互动是什么意思啊 ? 只要选择集成公司就会终身不悔。决不能做完就走，跟他没关系了，不管他了。所以选择信息化的企业的时候，选择系统集成公司或者网络集成公司的时候一定要选择好。他给你升级啊，服务好，这样你才能逐渐发展。我在企业就是做信息化的，经常设计流程，走在企业的前端，与其他企业双赢互动。

    斯达信息化主要有六个阶段，第一个基础工作阶段，第二个三改一加强阶段，第三个流程重组阶段（ BPR ），第四个软件编制与数据集成阶段，第五个企业全面上线实施阶段，这是个艰苦的阶段。第六个服务升级阶段。终身管理服务。信息化是无止境的，只要 IT 往前冲，管理就不停的创新。信息化对企业的支撑是无止境的。这就是创新。我发现，很多技术上的事情用管理很容易创新。很多技术上的事要用管理去规范，如果两者不结合，创新就不能实现，信息化与管理创新是相辅相成的。这样我们搞技术的人走向管理岗位的时候，就比学校单门学管理的人水平高多了。从管理向技术上跨越几乎是不可以的。技术不断发展的过程中，技术是很重要的思想，袁隆平如果不用计算机他永远不能设计出水稻插秧技术。他要进行大量的插秧数据处理分析。信息化是技术创新不朽的东西，二三十年代那时叫科学化管理。为什么不行呢？不是他们不聪明，是他们没有计算机技术，三十年代末期已经管理计算机，但为什么干一段时间仍掉了呢？企业小的时候做得到，到企业发展到几百人的时候，他就不会用了。所以我们说计算技术决定管理技术。计算机是不能进行判断的，计算机技术的核心部分不在于 CPU 技术，是存储技术。传统式管理和流程式管理的区别在于第一，由生产为核心的转向为以客户为核心的，第二个就是由流线型转向为流程、过程式管理。第三个由局部的转向成整体优化这就是我们流程重组中的具体操作。举个例子，采购流程，这就是过程式管理，是快捷，高效的。做企业一定要做实，不要光讲理论。做实才能有效益，这是某个局部流程。真正有贡献的人给高薪，没贡献的就淘汰。有计算机不做流程没意义。流程重组其实就是一场革命，结果是什么呢？使企业快速发展。

    企业信息化的四大要素：第一，管理逻辑，逻辑很简单， ERP 是成型的。过程的控制、研发技术、电子商务技术， CRM 等，这些逻辑一定要与企业本身的管理框架结合在一起，这是上层管理。还有一个，要维持这种管理的根，用信息流来控制这三个流实现整体优化。两个结构，上层的结构是扁平化的，下层是过程化。第三，应该是个网络和系统来支撑他，但是他们需要一种手段，如果没有他，我们企业的信息管理模式就做不出来。所以他要有手段，就象用计算机用算盘一样。没有什么道理，没有他就做不成，快速的运算，数据的共享。网络是资源平台，最重要的是数据，信息化的管理最根本的是数据。什么是管理创新，管理创新是什么？以计算机技术为核心的信息化技术应用导致一次新的工业革命。我们叫制造业信息化。以制造业信息化为标志的科学管理才称得上是现代化管理。实际上信息是最有价值的资源，是最有价值的源泉。现在回忆起来啊，我为什么能当上老总啊？就是内存开发的充分，假如内存是十万个，那么我现在开发到 6 万个， 5 万个， 4 万个，开发到 40% 就不错了。开发空间很大，说明我内存大。第二个，关键在于积累，信息量增大，你创新就增强了，你决策就比别人高了。这有两种创新，一种是聪明创新组合性创新，企业一般用的是组合性创新，把几家的优势拿来用到我自己的企业中，那么比任何一家都要强。是不是组合性创新啊，不是原始性的，组合性创新更需要信息量。另一个，信息技术突破了单位间和地域间的局限，实现了网络化和全球化，市场资源的竞争，已经形成了与地域、空间无关的全国一体化乃至全球一体化的市场。谁有了信息化，谁就有了全球的市场，在网络上寻找信息，用的时候就抓过来，很方便。如果没有全球化信息市场能做吗？那么斯达怎么做的呢？很简单几句话，斯达首先建立一个基础，以数据信息为基础，以计算机网络化为手段。建立一个平台，把握两个市场（采购、销售）。一个源泉（生产），很简单。以旬成本电算化为核心，进行两级控制、两级制约，促进定性管理向定量管理、静态管理向动态管理、事后管理向超前控制的转变，不断追求高效益。建立这个系统需要组建 “两个中心，三个网络”。斯达系统的三大系统， 斯达通过产权制度、内部机制、组织结构等一系列配套改革，为采用信息技术，实现管理创新创造了条件，同时又通过信息技术的应用，反作用于企业的改革，形成了一种良性互动。 斯达理念的实质是利用信息技术，对信息源进行广度和深度的开发利用，从而实现对企业的有效管理和严密监控。开阔了企业经营者的视野，摆脱了时空限制，进而有效地解决了信息不对称问题，通过数据共享使企业运营 实现了全透明。

    好，今天就讲到这里，大家有什么问题？