钱南强：企业如何利用ERP提升竞争力

    各位领导，各位专家，各位企业界的代表们，早上好！我是神州数码管理系统有限公司的副总经理钱南强。今天非常荣幸能够代表公司在北大CIO论坛针对企业如何利用ERP增强竞争力来发表我们的意见。在定这个主题的时候也确实琢磨了好长一段时间，那么ERP其实是没有办法无中生有的去提高竞争力。我们曾经想过把这个主题改为企业如何利用ERP来实现竞争力，但是增强、提高是一般人比较能够接受的观念，所以采用这个主题：怎么利用ERP增强竞争力。

    我先介绍一下内容提高，第一个，很快地我们要谈一下竞争力的意义以及种类，做一个铺垫的工作。今天讨论的主要是ERP，那么，ERP是企业信息化中的一环，它是很重要而且很基础的一环，而且看起来中国企业普遍地在ERP这个基础上，其实根基都还扎的不够深，或者不够好，这也将会影响到企业往其他更高、更精细的信息化应用，例如供应链管理，例如说协同商务，甚至ERP更往底层，往车间生产者的控制等等应用，都会有所影响。所以呢，我们要谈一下ERP在企业管理中的角色和地位，然后我们把竞争力和ERP关系做一个比较清楚的定义，然后进入主题，怎么样利用它来增强竞争力，来实现你的竞争力。那么最后呢，留点时间谈一下用ERP来提高竞争力，它有些正确的观念。

    首先，我们谈的是ERP的意义和种类。很多教科书上面都在谈这个问题，现在的企业它面临的挑战是非常非常的多，产品生产周期越来越短，而且现在是个性化的时代，像科技含量很高的电脑，像戴尔，必须一台一台地接单，一台一台地生产，这是个很个性化的时代。在国外呢，汽车这个高单价的一个产品，很复杂的一个产品，有很多的车厂也做到一台一台地接单，一台一台地生产。大家可以看到，电脑和汽车这两个是有代表性的产业，它都必须要做到个性化地生产。然后呢，我们讲速度大于品质、大于成本，应该这么讲，就是现代的企业你要能够生存发展，你的质量好、成本低，已经是必备条件了，它是基础的要件，如果这两个没有的话，根本不要谈竞争。现在的企业更讲究的是速度，根据市场的变化，调整角度。我举个例子：比如信息产品，就是非常讲究速度的一个产品，许多的信息产品的提供商，全世界的大的企业，如IBM、戴尔、HP等，这些企业做生意，如果把货交给他，那么给你时间上的压力。例如，有一个口号叫955，955的意思就是95%的定单你必须在5天之内交给我，交给我不是交给美国的某个工厂或者是我在国内的一个工厂，而是我下单给你，在5天之内要交给我全球十个或八个主要生产工厂。那么这第一关做到之后，还有第二个挑战在后面，叫982，98%的定单你必须要在2天之内就必须要交货。大家想想看，在这样的条件下，并不是你的产品有好的质量，或者你有低廉的成本，你就能够做到生意，还必须有非常快的速度，非常好的弹性，你才能够接到客户的单。

    那么，“微笑曲线”是很多谈企业竞争力的都要谈到的，你要么有销售网络的优势，要么是技术领先优势，就算你不一定有网络的优势，但如果你有这个卓越的营运，你也可以相对地取得较好的优势。然后呢，一个企业要能够存活，必须要在以下四个战略当中最少最起码要有一种。比如，技术是领先的，那么你的技术是竞争对手跟不上的，一个技术的领先者，标准的制定者，业界的标准就是你自己制定的，你就能够存活，就能够茁壮，要不然呢，你的营运是卓越的，你的产品没有什么太大的特色，太多的科技含量。例如麦当劳，或者像戴尔电脑，其实这个产品基本上很标准了或者是它不是很高深的科技含量，但是它的营运卓越，所以呢，你在全球走进麦当劳，你获得了一样质量的产品，一样质量的服务，这就是营运卓越。还有创新以及通路的优势，通路的优势像沃尔玛，掌握了通路，它有通路的优势。

    前面介绍了一些背景，我现在把竞争力做一个简单的定义，就是企业能力中的强项，而这些强项能够让你在竞争中取得的优势而在市场中能够居于领先的地位，这个叫做竞争力。由于我自己跟公司的背景比较多的面向的是制造以及流通买卖型的企业，所以我基本上提这两个行业来看竞争力的。首先是市场营销的能力，研究开发的能力以及生产制造的能力、生产制造的能力又被细分为三个：第一个就是快速弹性的生产能力；再来降低成本能够提高质 量；再来如果你能够提供好的售后服务，也能够创造竞争力。当然现在的企业IT的运用看来已经是一个不可避免的趋势，IT的运用能力我们也把它归为竞争力的种类。所以呢，就会环绕到这么多的方面来谈竞争力的提升。那么要达成竞争力，大家都知道，不一定是我们刚刚列的这些项目，现在很多的企业通过了战略的合作，通过企业的并购，有时候自己的人在技术上，在营运上没办法很快的提升，甚至快速的控制，是采用一些其他的手段，有效地提高企业的竞争力。因为这个属于其他一些手段，跟ERP的相关性比较少，我们这里就不谈了。

    我们很快来看一下，在入世前，一般来讲，中国企业的竞争力在入世之前是这样子的：首先，在市场营销的竞争与外国企业不一样，中国企业还是处于劣势，但是呢，在对市场的反应速度，快速的能力上，由于当时大部分外国企业并没有在国内设立制造工厂，所以不论在交货，不论在对市场的反应能力上，还是国内的企业还是居于优势的。在售后服务方面也是一样，我们是在当地的企业，我们在速度上，在反应的时效上都有优势。另外，在产品以及服务的质量方面，外国的企业通常是占有优势的。而中国的企业经常赖以生存的一项，很重要的一个优势，就是我们有低廉的成本。所以呢，外国的产品在外国生产的时候，它的成本除非是大量生产制造，自动化程度非常高的，要不通常国内企业的产品在成本上都有优势。在IT的应用方面呢，外国的企业肯定在这方面比国内的企业平均早了30—40年的起步。所以呢可以看一下，在这张图上可以看到红色和绿色的部分，中国企业跟外国企业可以说互有优劣，互有胜负。但是呢，我们来看一下入世之后的情况就不一样了，首先呢，市场方面外国企业仍然稍微领先，那么在快速反应能力上，原来国外企业是落后的，但是入世之后，外国企业也到国内来设厂了，比他的反应速度一样快，甚至要比我们还快，因为他采用了IT的手段。在售后服务方面，看来外国企业也能够胜过我们。在质量方面，虽然中国企业采用了先进的生产技术、先进的生产设备，但是由于管理上仍然不能够提升，所以在质量管理方面，还是外国企业领先。在成本方面呢，原来中国企业有很大的优势，但是呢，外国企业一旦进入国内，在土地、人工，在原料方面基本上处于相同的地位，虽然还是相对国内企业要高一点，但中国企业的这个优势正在消失当中，而技术的优势、IT的优势，如果中国企业没有往上走，大家可以看到中国企业的综合竞争力在往下走，而我们的优势正在消失当中。那么刚才所讲的是一个铺垫，是对竞争力做了一个铺垫的说明。

    我第二个主题谈的是ERP在企业管理中的角色以及地位。我们所说管理就是计划，依据计划去执行，然后呢，执行一段时间之后，我们进行考核和跟踪，然后再来修正下一阶段计划，这就是一般大家所讲的管理循环。那么，我们都知道，管理基本上要以企业的战略为基础，但是呢，大家都知道，管理虽然需要配合战略,但管理它不等同于战略，用一句很简单的话讲，管理就好像开门几件事，企业的开门几件事是非常琐碎的，柴米油盐酱醋茶，这是企业内部的管理。但是战略指的是比较高，比较大的方向。企业战略的制定参考的因素非常多，国内外经济形势、市场的竞争情况、科技的发展，比如说现在企业的生产技术有更新的发展，更新的技术，或者是国家或地区是有没有优惠的政策，法律的限制，还有很多外部的信息。制定企业战略有其中一项，就是所谓的企业的现状，那么从这幅图上可以了解，ERP它其实是形成企业战略中的一小部分。我们经常遇到企业的高层问ERP对我们企业战略有多大的贡献，其实ERP对企业战略的贡献是一小块，因为企业战略的制定毕竟高度复杂，而且牵涉信息大部分是企业外部的信息。我们再来看一下，ERP对企业内各种管理者工作的关系。看一下，企业内分成三种，第一种企业高层领导，第二种中层的管理者，第三种基层管理者。这些基层管理者是管事而不管人，管事比如是质检、仓管、生产等各方面的一种管理。在高层领导方面，他们在企业里面负责的是战略和工作，而在做计划他有一定的参与程度，但是在执行的部分，按理来说企业的高层通常不会亲身参与执行，而比较多的是在事情，在项目绩效考核方面有所琢磨。第二种是中层管理者，比如说在企业里面是某一个部门的经理，管质量的，管生管的、管生产的，管财 务的等等，这种中层管理人员虽然协助高层完成战略规划，但比较多的是做自己的侧重，是在做工作的计划，也会参与一定的执行，但是大部分比较重要的责任，是在进行考核与管制。那么基层管理人员，他们也要做计划，做的是自身的部分，如我是生管人员，对于我生产管理这部分去做计划，所以计划也占了很重的一个比例，但比较多的他是在琢磨执行，工作执行之后，到底哪些东西按照原来的计划做，哪些已经快迟延了，或者是没有按照原来的计划完成等等，那么事情的跟踪考核也是他的很重要的任务。到底ERP对谁的帮助是比较大点，我很笼统的讲，其实ERP对企业高层领导的帮助是限的，它对中层领导的帮助是一般的，而它对基层的管理者的帮助是最大的。那么为什么我们会这么讲呢？我们刚才已经讲过了，ERP对企业的高层战略制定帮助比较有限，对考核有一定的帮助，对中层领导者，ERP能够给他的帮助就比较大。比如，生产管理的经理，财务管理的经理，做规划做计划的时候，ERP都能够给予比较大的帮助。在执行的部分，有一定协助，而对事情的跟踪、考核、对人员绩效的考核，ERP对中层主管是有很大的帮助。对基层的管理者，ERP提供的帮助是最大的。

    我们从另处的一个角度来看ERP，我们讲企业的数据分成企业内的数据和企业间的数据（企业外的数据），另外我们再把它分为结构化和非结构化的数据。一般我们说的ERP涵盖的是企业内的结构化数据，而其他范畴下，供应链管理、协同电子商务、企业的群组管理、知识管理以及客户关系管理等等，它们所涵盖的是企业间以及非结构化的数据。那我们来看一下，ERP涵盖的企业内的结构化数据，一般常见的包含了基础数据，像产品、工艺、我们称为基础数据；而第二种呢叫做交易数据，包含了我们对客户的报价，客户下给我们的定单，我们下给供货商的采购单等等，这些是ERP涵盖的企业内的结构化数据。所以呢，从刚才的说明上大家可以了解ERP主要涵盖的范围包含了营销管理、生产管理、物料管理等等，都是集中在管理为主要的一个范围。

    前面介绍了这么多，对ERP在企业管理中的角色和地位下个简单的结论，ERP是以计算机为运行的平台，以企业内部的结构化的数据为范围，用来提供企业内各阶层管理者在进行管理工作时所需要的各种信息的企业管理工具。简单讲，ERP在企业管理中的角色与地位就是一个企业管理的工具。

    第三部分，我们要进入这个主题的核心，就是竞争力跟ERP到底有什么关系？我们今天分成这几个部分，我们一个一个来看。市场营销能力，我们经常看到一个企业在市场营销能力包含了打广告，把广告的预算用到刀口上，能够起到最好的效果。另外产品的战略，从一个汽车厂，它切入一个市场，战略就不一样，有些汽车厂它会先用便宜的小型的量化产品切入市场，然后占据这个市场，赢得比较多人的关注，然后呢，他再推出更高级的车种。那么有的车厂的战略就不一样，它一开始就会推出高档的产品，塑造非常好的高质量的一个印象，这是一种产品的战略。另外，渠道的战略，中国这么大的地方，你要去营销，很多产品都要通过渠道，那么跟渠道之间的利益的分配，怎么样有长期的战略合作关系，渠道的战略也非常的重要。然后是价格与促销，以及做好公共关系等等。这些都只跟做好市场营销都有关系。但是不要忘记，当我们把前面的事情都做好了，当你的效果呈现出来的时候，有真正的客户让你报价了，报出去以后，到底哪个客户已经给你回应了，哪个客户希望你再报第二次价，或者是接单，哪个客户单已经接到了，哪些单已经出去了，或者只出了一半，营销管理如果你做得不够落实，你会发觉，你虽然前面能力非常非常强，但是因为你的管理不到位，而让你前面努力能够发生的效果会打一个很大的折扣。因为你的目的是要增加营销，但是如果你的营销管理没有做好，前面虽然不能称为前功尽弃，但是至少效果打了一个很大的折扣，这个是可以确定的。再来看研究开发能力，研究开发能力其实ERP能够帮忙，但帮忙的也不多，例如说技术专业知识ERP帮不上太多的忙。有些企业在做研发，还得要有创意，那么对不起，创意ERP帮不上忙。研发有些高新技术，有些知名技术等等，都需要大量的好的研发设备，来协助它进行研究开发，对不起ERP能够帮上忙也非常有限。但是呢，你把产品开发出来了，你已经投入了大量的东西，把东西开发出来了，结果你的料表跟设计经营管理没有做到位，就好像举个例子，比如一台机器，设计的非常好，但是料表管理也跟后续的设计经营管理没有做好，一样的，你前面的努力会打很大的折扣。比如说这种设计变更没管好，该买的料没买，买错料用错料，结果呢，一方面，仓库里堆积如山的废料，另一方面车间又短缺料。像这样子，料表的设备管理其实也是很重要的。另外，快速弹性的生产能力，我们刚才讲了955、982，95%的订单在5天之内交到全世界任何一个生产工厂。像这样子，其实除了制造能力之外还有很多像Logistics体系都要，那个部分是另外一件事情。我们先看看生产本身，生产用到了生产的设备、生产的工艺、生产的技术，但是呢，如果你应用很好的设备，你从国外引进最先进的技术，但是你的生产物料管理没有做到位，对不起，你前面花了那么多的钱所产生出来的效果，可能也要被打折扣。因为缺料可能生产计划没有安排好，所以计划的准确率不好，也会让你的前面努力的效果打很大的折扣。再来看降低成本，当然了，搞好议价能力也很重要，能够用更低成本的原料去达到一样的或者是更好的功能，这个当然对降低成本也有帮助。那么设备很多，越先进的设备越贵，但是它越节能，它的损耗越少，所以它的质量越好，也有可能设备也会影响到你的成本。但是呢，如果你没有一套好的成本管理制度和体系，其实到底你这个成本真正发生的情况是多少，这个月是多少，下个月是多少，有没有什么变化和起伏，其实，就算你前面投入很多，但是你的成本管理没做到位，你不知道你做的效果到底有多好。后面呢，有很多类似例子，我就不一一讲了。在提高质量方面也是一样，你虽然投入了很多金钱、时间和人力，但是在管理这件事情上面，也应该做到位，售后服务管理也是一样的，道理是相同的，在这我就不一一讲了。

    IT运用能力是三种：第一种是选型能力，你能够选到适合企业的；第二种实施能力，选好能很快地把应用推展到企业内部，叫实施能力；推展以后，能够运用它达到管理的目的，也很重要，我们叫运用的能力。ERP是一个企业管理的工具，也可以说你是拿了它来实现竞争力的工具，我们前面已经分门别类的讲过了。所以呢，在各个领域方面，人们通过了ERP这个平台来实现你的竞争能力，那么怎么样使用ERP来增强竞争力，比如市场营销能力？我们刚才已经讲过了，市场营销能力非常非常多，包括广告，包括产品战略，包括你的渠道，但是跟ERP有关的是营销管理。怎么样用ERP能够提高你的市场营销能力，其实很简单，就是通过ERP的管理功能使得营销单位能够快速地掌握成本，能够掌握存货，掌握对客人的报价，客人对我们的下单，我们实际的出货，还有车间、工厂里的预计的生产，预计的出货，还有应收账款，各种综合的信息，因为掌握了这么多正确的信息，增加你营销管理的能力。ERP就是这样的，它通过快速的正确的信息，让使用的单位因为掌握了这些信息，能够增加它管理能力。那么研究开发也是一样的，跟ERP有关的是料表，设计变更的管理。其他领域像PDM、CAD，其它的JPT等等，这是别的领域的。就ERP来讲，通过ERP的管理功能，管理单位快速掌握料表成本、存货、接单等等，以及预计生产、预计领用，还有设计的变更和通知等等信息。你看你要做一个设计变更，大家想一想设计变更是如何复杂的事情，你要掌握非常非常多的信息，才能够去清楚定义一个设计变更。所以通过提供这么多的信息，能够让管理单位增强对料表管理与设定管理的能力，那么后面也都是一样，这里不多谈了。成本管理、实践管理、售后服务管理都是通过快速提供信息，能够增强管理的能力。IT运用能够增强企业的管理能力，因而提升企业的竞争力。

    我刚才讲的是属于各个企业的核心活动，包含营销，包含生产等等。那么，相信大家会同意、观念影响行动，也会影响到最后产生的结果。所以呢，我再从观念的部分来谈一下，怎么样使用ERP来增强竞争力？这第一点我要提出，当别人还犹豫不决还在使用手工作业，而你呢，你可以是果断，迅速快速实施ERP。那么你呢，就会在管理工具上面胜过你的对手。第二个，别人在选型的时候是囫囵吞枣、不求甚解地进行选型，而你呢，实事求是，用你的真实需求来进行转型，那么人家选到的是一个不合身，一个没办法满足他需求的，而你选到的是一个非常适合你企业的一个工具，你的管理工具胜过于你的对手。第三个，敌人畏手畏尾，能够走一步的他只跨半步，看到很多企业在实施信息化相关的项目时候，古人说过过犹不及，太过激进，太过侵略性的计划固然不好，不过保守的计划也是不好。所以别人畏手畏尾，而你呢能够合理地计划，谨慎地实施，那么改善的速度就会赢过你的竞争的对手。别人就算上了系统，在数据的录入的方面没办法正确，没办法实施时，而你作业是严谨的，能够实时地录入，那么你取得信息的速度以及正确性就会胜过对方。上个月我去拜访了一家我们的客户，我问它的老总，你们存货正确率大概有多少？他跟我讲，正确性包含超过99个点，我不想信，我说99个点很难达到，你怎么有办法做到。你不信我们马上来测试。随机的我就随便抽了三样东西，库房里面还有存货的，我还记得一个电子的元件，在账面字样上还有153个，我不信，带我到库房去看看，153个果真是153个，150个1包的放得好好的，一大包拆成10小包，那5小包50个放得整整齐齐，然后那个3个整整齐齐一个挨一个放在那里，153个一个也不多一个也不少。所以，这种作业的严谨程度，这种能够让你的数据更正确，更及时，如果你能在这个方面下功夫，你也能够胜过竞争对手。最后当别人上了ERP之后，只能拿来记记账，打印一下表单，而你呢，能真正地把ERP融入你的管理，那么你管理改善的成果，就会胜过竞争对手。所以呢，坚定果断地实施，实事求是地选型，合理的计划，谨慎的实施，作业的严谨，然后将ERP融入管理的工作，那么你就可以用ERP增强企业的竞争力。还有，你该发觉，假使所有的企业都已经实施了ERP了，就好像大家看国外的企业几乎都用了ERP，而且很多企业还用了相同的ERP，所以当作战的双方实用了武器都很相似，那ERP还有什么提高竞争力的效果呢？其实我相信大家都很清楚，ERP不能够无中生有的把竞争力讲出来，所以ERP他是一个实现管理的工具而已，还有很多包含企业的战略，还有很多很实际的做法，包括技术能力、广告、创意等等，这个ERP都帮不上忙， ERP没办法无中生有地帮助你。

    最后我们谈一下使用ERP增强竞争力的正确观念。首先，ERP是实现竞争力的工具，但是实现竞争力当然不能只靠ERP。建议企业在选型的时候，要依据你行业的特性跟自身的条件，来选择适合的ERP，选错了ERP，竞争力是不增反减。而且在选型的时候不要贪大，贪全。你本来企业的规模相对的不是那么大，但是你挑了一个超过你企业能力范围能够承担的一个软件。另一个，所有的严谨就好像进一个门，你回到家里面开门开二道锁三道锁差不多了，如果我一进一个门要开五道锁那当然很严谨，但是这样子严谨的作业可能不是一般规模不大的企业能够负担的，进能开五道锁出门还得开八个锁这叫贪大贪全。另外一种叫做大脚穿小鞋，你的企业规模其实相对是比较大的，因为担心ERP这么复杂，失败率那么高，所以挑一个小的软件来用。这样很快就上线了，这叫大脚穿小鞋。像这样子的可能在实施方面也不能够省下很多的时间，因为如果企业缺少了ERP经验也没办法节省很多时间，可是呢，系统上去之后，可能一个月两个月、三个月就不够用了。上了ERP你好歹得用个两年三年吧，不要说五年八年，结果上去一二个月就面临重新选型，你会发觉员工怨声载道。那么，为什么怨声载道？所有在座各位领导，我要提醒您的是，完成选型其实只完成工作的极小部分，经常看到很多企业光光为了选型，就搞得兵疲马困，根本谈不上有竞争力。选个ERP搞了两年，搞得兵疲马困，从计划开始两年，等到选出来，整个企业的状态又变了，可能又得重新再选型了，所以别光为了选型就把你的人搞得人仰马翻。那么正确的实施计划，我们讲了，应该是带点挑战，再经过努力可以合力达成，太过保守的计划是不对的。太过保守，比如你能走一步，结果为求保险，你只走了1/4步、半步，我必须讲这不是企业的行为，企业是按照合理去做。大家去想想看，企业里面订计划，哪有一个计划是一个能走一步而只走半步，比如你的销售计划，对不对，销售计划哪有企业明明可以做到100，我故意去订一个50的计划的，没有！生产也是一样的，追求高质量的计划也是一样的。所以实施ERP也是应该要合理，太躁进太保守都是不正确的。只是用ERP来记账是没办法增加竞争力的，来提升管理水平的！

    那么，我对今天的课程下一个简单的结论，ERP是一个企业的管理工具，也是一个引导管理思想变革的一个工具，通过它，信息可以透明化，而且快速地取得；通过它，工作的流程，可以被合理化，被规范化；通过它，企业各部门可以真正达到分工合作，统一步伐，从而增加企业的竞争力。非常佩服在座的各位，牺牲了周日的时间来参加这个CIO论坛！我经常听人家讲这么个故事：青蛙啊，如果把它摆在一个冷水里面，然后用小火慢慢地加温，最后不知不觉的，这个青蛙在锅子里面就被煮熟了，最后，变成桌上的佳肴。但是如果青蛙把它们放进一锅煮沸的水里面，通常这个青蛙就能很快地警觉到危险而跳出锅子，这样子反而能活命。入世以后中国企业面临着是一个空前的危机，但是空前的危机也是一个空前的转机，所以，我希望大家，都能够不要站在左边，而要用右边那个心，要把它当个重大的危机来处理。就好像搞信息化，搞ERP，很多企业尤其是大型的国企，在信息化方面是落后的，那么企业到现在是二三十年，信息化晚了三个月，晚个半年，晚个一年做，不痛不痒没什么感觉的，其实这个就像在冷水里面慢慢地被煮沸，我希望你能够很快地感觉到，你其实已经身处到一个非常危险的境地，赶快采取行动，提升企业的竞争力！今天我的意见就发表到这里，谢谢大家！