金达仁：中国企业缺乏有效管理

    各位领导、各位专家、各位代表，大家上午好！首先感谢北大CIO论坛给我这么个机会，让我和大家一起讨论有关企业信息化方面的问题！今天，我发言的题目是中国企业缺乏有效管理。我们说中国企业缺乏有效管理并不是说中国企业没有管理，而是说中国企业目前缺乏有效管理，以及缺乏管理所导致的现状已经到了非常严重的地步，这种现状已经影响和制约中国企业的发展乃至整个国家国民经济的发展！

    我今天跟大家讨论的题目有两个小的题目。一个是中国企业缺乏有效管理；一个是信息化建设案例研究。下面我们先来看一组数据，通过数据来说明中国企业缺乏有效管理。第一个数据就是2002年瑞士洛桑国际管理发展学院的统计报告的结果，中国国家的竞争力在参评的49个国家和地区中排名第31位。那么这31位的结果是受4大类指标、314项指标所决定的。这四大类指标是：第一类指标就是整个国家经济运行，第二类指标就是政府的效率，第三类指标就是企业的效率，第四类指标就是基础设施和社会系统。由于这四项出现一些问题，整个国家的竞争力排名第31位。我们可以看到这四大指标中有一类是企业效率，那么我们的企业效率在瑞士洛桑国际管理发展学院评价中处于什么样的位置呢？这个位置告诉大家，排名第43位，也就是参评的49个国家和地区中，由于我们企业效率比较差，也就是说整个企业效率低，也直接制约着整个国际竞争力的提高，这是第一个数据。第二个数据是中国国家统计局2002年的报告，报告显示全球500强前八个企业的年销售收入大于整个中国的工业企业的年销售收入，那么下面还有三个小数据，美国埃克森美孚石油公司、美国的通用汽车公司、美国的捷克药业公司，这三个公司的年销售收入都远远大于我们中国相似的行业销售收入。我们说 从这一组数据也可以说明由于说中国企业缺乏有效管理导致的现状，也是非常严重的。第三组数据：中国国家统计局2002年的工业企业的流动资产周转率为1.8次，同期美国、欧洲、日本这些国家的流动资产率达到每年的七次、八次。2002年我们国家的工业企业的销售收入是10.82万亿。同期的流动资产平均余额占用是6.12万亿，也就是说用6.12万亿的流动资产平均余额来支撑10.82万亿的销售规模，付出的代价沉重的！如果说我们能够达到美国、日本、欧洲国家一半的水平，也就是说我们用3万多亿流动资产平 均余额就可以支撑10万亿的销售规模，那么节余的资金可以用于更大规模的企业的发展和整个国家的经济发展。但是现状来看，由于我们中国企业缺乏有效管理，由于整个物流体系缺乏有效的效率，以至大量的流动资产在整个环节被占用。下面有组数据，我就不一一说了。中国的钢铁行业、机械行业、化工行业、医药行业、电子行业，从这些数据都充分说明由于中国企业缺乏有效管理所造成的现状是非常严重的。从这个中外制造业竞争力比较来看，我们国家这个通过99年承认劳动生产力和工业增加值力，与美国、英国、德国、法国、日本、印度和这些国家相比，也是差距很大的。所以从以上的这些数据来看，说明中国企业缺乏有效管理是有根据的，是科学的。

    上面是从数据的角度来说明问题，那么我们看一下这个表现都有那些？第一呢，表面现象就是规模小，资本少，技术差，基础弱，效率低。从前面的一组数据可以看到整个中国企业在规模、资本、技术方面存在很多问题，这是一个共性的，一个普遍性的问题。第二个，生产作业计划的准确率调控能力很差，我们讲一个企业的有效运做，首先依赖于一个有效的科学的生产作业计划，如果这个作业的计划不准确，企业的正常工作就无从谈起，企业的效率就无从谈起，企业的资源就不能够有效的优化配置。但是从现在的情况来看，如果说中国的    离散行业的生产计划准确率不高，现在普遍来看大概60-70%。那么在流程行业似乎更应该好一点，但是现实情况来看也不理想，流程行业的计划的准确率也仅仅达到80-85%左右。所以说从企业内部的这个生产计划的准确率来看的话，出现这么多情况的话，企业的工作怎么能有效的进行？怎么能够有条不紊地运行？这是第二个问题。第三个，由于生产计划不准确，导致采购计划不准确，加上采购过程管理过程的粗约以至采购库存很大，资金占用很多，这就是我们前面讲的很多企业或者是整个国家整个工业企业的流动资产平均余额大量占用的现象的原因，这是因为生产计划和采购计划所带来的问题带来的结果。第四个，财务预算不准确不严谨，财务报告严重失真。财务预算不严谨，首先，中国企业对财务预算的认识不够，没有充分认识到财务预算的作用和价值，它能够有效地控制和规划企业的生产过程。第二个就是整个企业的生产计划不准确，难以有效地编制企业的财务预算。因此，从财务的这个角度来看失去了控制的条件，那么财务报告严重失真也是来自两方面的原因：第一个原因就是构成财务报告的各种数据特别是源头数据就缺乏科学性和合理性，所以整个财务报告的结果显然也是缺乏科学性和合理性，这是什么原因呢？这是因为中国企业缺乏有效管理，管理落后基础差所造成的源头数据不准确的问题，所以整个统计结果也就是出现偏差的；再一个由于人为的因素导致财务报告的严重失真。所以这两个问题直接造成难以对企业生产经营过程进行有效的规划和控制，乃至最终的决策，这是第四个问题。第五个，产品成本管理，产品成本高，成本管理方法不科学。由于管理差造成成本高是显而易见的，但是现在更多的问题是整个产品的成本的管理方法和成本的核算体系存在问题，大家都知道我们现在在推行的仍然是定额成本、计划成本，没有直接引入西方的管理会计的标准成本制度，也没有通过这个管理会计标准成本制度和实际成本的比较通过成本差异来揭示企业的生产经营管理水平。显然没有这么一个好的工具，加上我们客观管理技术差，难以有效提高企业的竞争力，难以有效地降低企业的产品成本，提高利润。第六个，组织结构不合理，业务流程不畅，效率低。特别是在目前企业的改制过程当中，企业的集团管理模式，大量的生产经营管理具体的量化的工作，这完全是错位的。目前，集团公司的定位就是三个职能：一个就是战略制定的中心，一个就是投资经营的中心，一个就是经营协调的中心。其他一切的工作都放在子公司去做，这样就能提高集团的工作效率，提高整个集团的经济效益，同时也会对集团的流程，对集团的组织构架带来明显的变化。这是第六个方面的问题。第七个，各种信息不准确、不及时、不集成。这是客观存在的，但是我们更多的是关心信息的准确率和集成率的问题，由于整个中国管理水平比较低下，管理秩序比较薄弱，所以导致整个信息不准确，这是至关重要的问题。如果信息不准确，信息集成的意义和价值又有多大？所以我们更关心信息的准确性、信息的实效性，其次才是关心信息的集成、处理和查询的问题。第八个，信息流、物流、资金流、业务流和价值流未能实行有机的统一和集成。前三个流的统一和集成已经被大家所充分认识，后面这两个流能不能和前面三个流有机地统一和集成，特别是价值流的统一和集成是至关重要的。毕竟企业的生产经营运作，毕竟企业的生存和发展归根结底是要盈利的，要通过价值流这个概念这个杠杆来揭示企业的生产经营管理水平，是非常有意义的。

    以上是从表面情况来看中国企业缺乏有效管理，那么深层次来看有什么原因？第一个缺乏完善的公司治理结构。到现在为止，大多数企业还没有建立现在企业制度，这是从中央国务院一再强调一再推动的一项关键性措施。就目前来看，由于多种原因还没有完全建立公司治理结构。从目前来看，状况也是很糟糕的。比如董事会股权多元化问题，股权结构的问题，董事会的监事会的问题，独立董事不独立的问题，独立董事会参与的问题，董事会人员构成和日常经营班子的构成等等问题，都说明公司治理结构不完善。由于公司治理结构不完善，现代企业制度不能有效的建立，直接影响中国企业管理制度的提高，乃至中国企业的竞争力的提高。第二个缺乏有效的人力资本管理。大家都知道，目前，企业的竞争，地区的竞争、国家的竞争，归根结底是人才的竞争，只要有了人，就有了竞争力。大家都知道杰克韦尔奇，美国通用公司的老板，由于他的战略性眼光，由于他的战略思想，就能够确保通用电器行业基业长青，就能够给通用电器带来巨大的利益。中国的水稻专家袁隆平也同样如此，他的研究结果能够促使水稻增产产量达到6千万公斤，增产部分能够解决中国几十万人口的口粮问题，这是一个为常了不起的数字。这就说明人力就是资本，抓住人才就是抓住企业的关键。第三个，缺乏明确量化的企业发展战略，从现在来看，这个问题远远没有被企业所充分认识和接受，或者说有些战略是模糊的。例如说，什么叫做中国最好的企业？什么叫做国际上著名的企业？什么是亚洲著名的企业？没有具体的策略，比较空洞，比较空泛。或者说有些企业有战略，没有具体的策略，所以从整个企业战略上影响了企业的发展。第四个，就是缺乏切实可行的市场营销模式。目前，很多企业都在实行单一的营销模式，没有根据市场根据企业产品的特点来进行营销。那么显然化，影响企业的市场营销是必然的问题。第五个，缺乏协调的供应链管理。客观上来看，企业都有供应链管理，自古以来都有，但是我们现在强调的或者我们现在希望的是整个供应链综合的优化的问题。而不是每一个部门，每一个环节，每一个过程，强调一个整体化的问题。上道工序和下道工序，采购和销售，销售和制造，制造和服务等等，都是供应链的关系，上下都是供应链的关系。自古以来就存在，为什么没有整合好，为什么没有达到资源最大优化配置，说明我们整个供应链里缺乏真正意义上的协同管理。第六个，缺乏科学的企业绩效评价体系。这些年来，虽然说被企业所重视，但是没有真正落到实处。由于企业的战略，由于企业的财务预算，由于企业的财务报告失真等等一系列问题，导致整个科学的企业绩效评价体系缺乏依据。没有依据，没有量化的数据，难以去做好企业的绩效评价，难以监控企业日常生产经营运作中的过程。第七个，缺乏全面深入的职业培训教育。这些年来，虽然呼吁很大，但也没有被大家所充分认识，特别是在IT这个领域，现在的培训大多都还是停留在信息技术、ERP、供应链、电子商务这些技术培训，这些源源不够，我觉得应该更多地把管理融合在一起，毕竟管理不仅仅是ERP，不仅仅是供应链，不仅仅是电子商务，企业的战略、市场营销、人力资本，企业的竞争力和创新理论，这些都是处于管理的范畴，都是从根本上来提高企业竞争力的一些管理思想和方法，都应该融合进来，和IT有机的集成起来进行培训。从现在来看，无论从数量、从时间、从广度、从深度都远远不够。这是第七个问题。第八个，缺乏核心竞争力。什么是核心竞争力？是指企业一种能够确保企业可持续发展，其他企业没有的一种能力，而且这个核心竞争力是在变化的。但现在来看，我们的企业是不是真正形成了自己独有的核心竞争力？您的核心竞争力在什么地方？你是不是很清楚？第九个，缺乏创新能力。缺乏创新能力来自于两个方面：一个由于整个经济体制改革不到位，分配机制不到位，直接影响了企业。我们讲的人力资本里的两种要素人才：一个是职业经理人，一个是科技创新者，他们的积极性和创新性没有充分发挥出来，所以企业的创新能力受到直接的影响。二、由于这些职业经理人、科技创新者缺乏新思想、新观点、新理论，难以有效的运用这些知识和方法、工具来创造企业的最佳的效益。这两个问题使企业的创新能力受到了很大的影响。第十个，缺乏基于供应链管理的IT系统。没有运用IT技术来推动企业发展，来推动企业管理水平和生产力水平快一步发展。

    以上谈的是中国企业缺乏有效的管理，从数据、从表面现象、从深层次几个方面简单地做一些讨论。下面我们从几个案例来说明中国企业缺乏有效管理以及如何利用IT技术来推动中国企业管理进步和管理水平的提高。那么在这个中间，我是呼吁中国的企业应该尽快地科学地做出决策，推动供应链管理，推动ERP应用，推动业务模式重组，推动IT技术增值服务。这个呼吁的核心是什么呢？核心就是既要快又要科学。现在这个全球化的挑战已经是非常明显了，压力也是很大的。我们刚才看到中国企业缺乏有效管理的一组数据和表面现象和一些深层次的原因，足以使中国企业感到有压力。面对这个压力，我能不能在IT这个战略上，在这个层面上做出快的决策。但是现在来看，中国企业决策仍然非常缓慢，似乎看起来科学，其实未必见得。一个IT项目决策两年、三年甚至更长时间都有。这不是一种科学的有效的方法。当然，我们讲快并不是不要科学，快而科学。这两个要有机的结合起来。下面我们看四个简单的案例。

    第一个案例就是宝钢集团公司企业系统创新工程。在我认为，宝钢的项目是非常有典型意义的，它的典型意义核心就在它很清晰地看到宝钢的战略目标是要实现，或者说力争成为全球最著名的竞争力最强的钢铁联合企业之一，这是宝钢2001年提出的战略目标。为了实现这个战略目标，宝钢提出企业系统创新工程ESI，通过这个系统创新工程来支撑宝钢战略的实现。同期宝钢遇到了一个非常严峻的问题，中国的西气东输工程，这个西气东输工程是要万吨钢管，在全球招标过程当中，就是宝钢这么一个自动化水平、管理水平、竞争力这么强的一个中国的钢铁联合企业，在竞标过程中仍然败下来。败在什么地方？宝钢报价的每吨钢管390美元，韩国普相每吨钢管报价217美元。由此给宝钢带来很大的震动和震惊。也由此促使宝钢下决心成为全球最具竞争力的钢铁企业这个目标的落实，也促使宝钢下决心要提出企业系统创新的工程具体的依据和基础。所以他在企业全面创新系统的基础上来运用IT技术的支撑。我觉得这两者之间关系就摆得非常准确，非常正确。这比我们目前从IT层面去推动企业管理创新难度要小得多。当然，IT作为一种有效的技术，从理论角度和从现实角度来讲已经被大家所充分认识的情况下。我们从IT推动企业管理创新也是非常正常的，也是科学的一种方法。但是如果从整个企业发展战略、从整个企业管理创新这个视野看IT的支撑似乎更加合理，更加科学。当然这两者并不是矛盾的。两个途径都可以去解决企业的问题，我们讲在宝钢的体系下去创新的效果会好一点，因为IT毕竟是一个技术，从技术角度推动企业体系的变革，都不是一件容易的事。从体制机制的创新看技术的支撑机制，这个难度小一点，容易操作一点，这是宝钢企业系统创新的案例。那么宝钢已经实现了L1—L4系统集成。L1是最底层的PCS，L2 MES，L3 ERP，L4DSS系统。这四个系统集成充分体现宝钢的生产经营管理水平的提高和宝钢信息化水平的提高。那么下面也有一组数据我就不一一介绍了。2002年，缩短生产周期10%、缩短交货周期12%，按周交货准时率提高14%、减少在制品库存8.4％。2003年，宝钢经过国际权威机构WSD综合评价，名列全球十大竞争力钢铁集团的第二名，这是非常现实的。这是宝钢的一个案例介绍。

    第二个就是上海通用汽车公司供应链的管理。刚才我们已经讲到了供应链是自古以来客观存在的，问题是能不能做到整体优化。整个供应链的优化不是一件容易的事，我们看看通用汽车公司的供应链管理案例，也是非常典型的。上海通用汽车公司在国内有两百多个供应商。占据整个供应商的60%的比例，为了推行柔性化生产，满足市场动态变化的需求，提高客户满意度，最大限度地降低成本，上海通用汽车公司刻意在供应链体系上做文章，采取有效措施。它的具体措施就是把自己和它的供应商真正整合在一起，通过理念，通过计划，通过IT平台，通过沟通和协调，能够确保通用汽车从别克切换到军威的这种垂直成本只有20万块钱，这是一个非常了不起的一个数据。整个车型的垂直切换，在200多个零部件供应商当中，整个成本控制在20万块钱。此前，赛欧仅仅是颜色切换成本就高达1000万块钱。两者之间的比较就充分说明供应链的作用和价值。那供应链的真正作用价值不仅仅是你我在IT平台上进行沟通，是从真正理念上的沟通，那么今天没有时间做这个交流。要真正去实现供应链商业运行模式，什么模式呢？我认为就12个字：协同商务、相互信任、双赢原则。这要落到实处不是件容易的事。这是上海通用汽车公司供应链管理的案例。

    第三个案例就是某某机械企业ERP应用。从表面上看，这个企业车间原材料短缺，零部件不配套，交货准时率不高，客户不满意，成本很高等等问题很多。问题出在车间，他却选一个车间功能很强的ERP软件，似乎无可非议，似乎是正确的，其实不然。我们从组织结构来看，从企业的管理层、战略层、和执行层来看，车间属于执行层，也就是车间出现的问题是管理部门造成的，95%-98%以上是管理部门造成的，这个是从组织结构这个角度来讲，很清楚就可以定位的。那么进一步分析，是毛坯采购进来又出现次品，到30%，显然一个再好的计划你也要经过调查重新编制计划，这个时候您的零部件能配套吗？您的原材料能不短缺吗？交货准时率能高吗？从这个问题上来看，这不仅仅是一个ERP解决车间的问题，也不仅仅是信息技术的问题，是整个企业管理变革和创新的问题，是供应部门、采购部门、管理部门创新变革问题。所以，这些问题不解决，今天再讲IT恐怕还远远不够，必须要把IT和管理创新两者有机的结合起来。

    最后一个案例是一个食品厂，这个食品厂ERP项目做完了，也通过我们省部级验收，似乎很不错，其实你还有许多的问题。从生产现场看到的动作，我们觉得这个项目还是有些问题，今天提出来和大家讨论这个问题。生产现场看到这样的动作，员工用手把来不及包装的冰淇淋往回推，为什么呢？来不及包装就掉到筐里头去，拿到第一道工序要重新化冻，意味着原料有损耗，工夫费100%损耗。这种现象不是企业希望看到的，这种现象势必造成企业产品成本居高不下，关键问题和关键原因，那么我们仔细分析，我们可以看到生产线的节拍设计长度不够，冷冻工序和包装工序能力不匹配。更深层次，我们说推进信息化和推进ERP应用过程当中不是简单的一个信息化问题，而是说一定要分析企业生产经营过程当中包括这些生产线上各种环节的实际问题，在解决这些问题前提下，把合理的科学的数据采集过来，输到系统里头去，然后据此来指挥和规划企业的生产经营过程，这是我们的目的，这是我们的方法。显然他们没有这么做，为什么呢？这个企业是按照ERP下达的定单去指挥生产，安排生产。

    所以，这四个案例从一个侧面说明信息化建设和管理的关系，说明信息化建设是能够推动企业管理创新的，是能够提高企业管理水平和生产力水平的，是能够提高企业竞争力的。好，谢谢大家！