CIO时代网：各位网友大家好，欢迎收看由CIO时代网主办的信息化百家讲坛栏目，今天我们很荣幸的邀请到了中联重科信息化总监王玉坤先生。

王总，您好！欢迎您做客CIO时代网，先请给我们网友打下招呼。

王玉坤：大家好。

CIO时代网：中联重科能够作为中国工程机械装备制造领军企业，离不开IT建设的支撑。今天我们会就中联重科的信息化建设历程与经验与大家分享。

在开始我们的话题之前，先请王总介绍下自己和中联重科这个企业。

王玉坤：我是1988年毕业，本科学的是IT，计算机应用。后来又学了2年的管理，然后一直从事管理信息化的工作。奥运会结束后来到中联，到现在已经一年多的时间，这是我个人的一个基本的情况。

中联是我们国家的一个工程机械行业的龙头企业，成立于1992年，从成立之初开始，中联就特别致力于整个信息化的工作。从最早中联50万元起家，虽然钱很少，但一直在做信息化的工作，包括买一些设备软件，通过企业不断地发展，从最早的50万、8个人发展到现在的1万8000人、240亿产值，整个信息化的工作一直在推进，在这个过程中也得到了各级领导的支持，取得了一些很有成效的进展。

中联整个信息化过程概括起来分2个大的阶段，第一个阶段是从1992年成立以后就一直致力于产品信息化，就是研发信息化这块，包括最早的甩图版到二维CAD到三维CAD的应用，到目前为止，中联在三维CAD应用已经实现了整个三维的造型，三维到二维的出图到最终的工程化的生产，整个过程已经完整的走过。另外，中联在研发领域不断使用新的产品、新的技术，包括最近几年比较流行的PDM的产品，我们也在不断的推广应用，目前在我们主要的主营事业部里都已经统一了在使用PDM产品。第二个阶段，概括起来就是2006年开始，中联发展到了一个阶段，从原来的一个小企业发展成了一个集团化经营的企业，这样就对我们的管理提出了更高的要求，在原来我们第一阶段中，自己开发了OA、人力资源系统，这也是我们作为单企业版开发的。从06年开始，我们就感觉到当时的软件已经不能适用我们企业的发展了，所以我们就计划筹措升级我们的软件系统，从这个过程中一直在论证，选择合适的厂商、合适的人员来做这项工作。从08年开始，正式启用了信息化系统升级改造的项目，通过整个项目的实施，整个中联的管理的水平和信息化应用的水平会再上一个台阶，不但我们在工程机械领域是领军企业，我们希望在信息化应用领域也成为行业的佼佼者。

CIO时代网：刚才王总讲到了中联重科的信息化建设历程，从第一阶段的自主研发到第二阶段的信息系统的改造升级，那么是什么驱动中联来上这些系统，是业务需求还是竞争压力或者更多原因？

王玉坤：应该说几个方面的原因都有，最主要的原因就是战略的要求，因为整个中联的战略定位在我们叫“裂变+聚变=全球化”，实际上这给中联提出了一个要求，我们不能再按照以前的单企业模式生产，我们要按照集团化的模式来运行，而且要适合整个国际潮流的思路来运行，这样就为我们管理系统提出了要求，如果再用自主开发的模式，在支撑整个集团化应用模式就会带来一定难度，比如我们IT常说的“多组织、多架构、多帐套”这种模式在我原来系统里就很难支持。这样的话，就需要引进新的产品或平台来支撑整个公司战略的落地，这是第一个要求，第二个要求就是符合我们公司管理的理念，公司发展到一定阶段以后，确定了我们新的战略目标，我们提了一个管理理念叫“分层管理、信用管理”，对我们的信息化系统来讲也要满足这种要求，就是集团本部有集团本部关注的点，事业部有事业部关注的点，这样的话集团本部的信息系统和事业部的信息系统的部署是不一样的，它的要求也是不一样的，所以我们在整个针对集团的要求来讲，我们自己也总结了在集团本部我们可能未来的信息化更关注管控，控制这个层面，来强调我们整个业绩绩效的更优化。作为事业部来讲，我们定位于在围绕产品，以产品为核心来展开整个信息化的部署，包括产品的研发、产品的制造，产品的生产、服务到再制造、再服务的过程，把整个这条线管理起来，这是我们可能要适应的第二个经营理念的变化，第三个就是竞争的要求，作为工程机械行业来讲，在国内是一个竞争激烈的行业，除了国外的厂商以外，国内还有一些著名的厂商，我们在竞争中也是不断成长，同时也要求我们管理水平要提高，如果我们的管理水平提高到一定程度，那可能我们的制造成本就会下降的多，然后我们的制造成本下降1%，这样我在市场上的竞争能力就可能比竞争对手更强，至少到目前为止。中联重科在整个工程机械行业包括全球工程机械行业，我们的净利润率是最高的，很重要的一点就是我们在管理的精细化上面一直做了很多细致的工作，这样的话，我们如何把细致的工作落到信息化系统里是整个制造成本更加降低，整个管理更加精细，这样为带来一些帮助，这就是中联启动信息系统升级改造的最重要的三个原因。

CIO时代网：刚才王总讲到驱动中联信息化建设的三个重要原因，一个是战略要求，另外一个是管理理念要求，还有就是竞争压力。那么新的信息系统的上马，意味着对传统业务流程、模式的改变。作为中联重科的CIO，怎样来推进信息化，来上这些系统，如何与领导、业务部门沟通？

王玉坤：整个信息化特别是管理信息化一个很重要的一点就是沟通，但是要做好沟通以前还以做一些准备工作，包括规划的制定，规划如何来适应战略的发展需要，和对公司文化的理解，如何用信息化来支撑企业的文化，这些都需要做一些准备。因为跟管理层沟通要用管理语言来说话，IT人员都很容易犯的一个错误就是用技术语言来说话，就是我要做什么系统要用什么技术，但是管理者不太听得懂这种说话方式的。所以在跟管理者沟通以前，肯定要准备好管理思路就是说我信息系统做成什么样是为了解决什么管理目标，不是为了我就为了做个信息系统买套软件这样来说服领导，这就是跟管理者沟通的一个基本的要求。概括起来就是用管理语言来描述信息系统，信息系统能为管理带来什么帮助。这是我们沟通的一个很重要的一点。另外，大家都知道所有信息系统都会涉及到业务流程的变更，这样就需要从上到下进行这方面的宣贯，不管是跟各级的高层领导沟通好，还要跟中层基层都要沟通好让他们理解信息系统上位后对整个流程改进的影响，然后来支持他们的工作是很重要的，实际上最终的一个说服他们的出发点就是企业的效益，企业的效益好了，大家都应该好，随着企业的成长而成长，如果效益不好，大家都会随着企业的不好影响各自的利益，所以通过各种的沟通吧，从上到下的人员都对信息化有所理解，对流程的变更有理解。第三个就是在这个过程中一定要注意一点的就是，要1年以前所说的流程变更就意味着某些人要下岗，中联发展很快，所以作为中联来讲，就不存在这个问题，只存在就是岗位的调整能不能提，如果信息化系统上了以后可能某些岗位要多出来，那没关系，可以再调到其他岗位，因为中联现在的发展每年都是5、60%的速度在增长，不是说现在人员下岗的问题，每年我们还要在社会上招几千人，至少平均一年1、2千人的招聘量。实际上对信息化也是一个推进作用，我没有人的压力，做这件事情大家都想着是为了企业的最终利益好，企业好了对我也好，然后我换个岗位，企业也是为我着想，至少不是因为信息化上了，岗位发生变化，对他自身生活有影响，他会感觉到未来可能会更好，这样就形成从上到下大家的支持，主要是这些沟通做好了，做信息化就会容易得多。因为做信息化真的是一个技术平台，很大的工作来自管理，来自大家的理解、支持。

CIO时代网：那是不是王总认为，在推荐信息系统建设的过程中，主要要解决好与领导和业务部门的沟通问题？

王玉坤：这其实是很重要的一方面，这是一个最基本的利害关系者的沟通，取得这些有直接厉害相关的人的支持是很重要的一点，如果想要做好信息化，我想这可能远远不够，我觉得最重要的一点，那就是跟老板的沟通，不管说得再好，下面的人再支持，如果老板不能理解，那这个事情还是做不成，所以跟老板的交流沟通是更关键的，取得他的认同包括对整个规划的认同对整个项目的认同，对管理改进点的认同还有对最终项目经费的认同，信息化我自己的理解就是，有钱人的事业，企业效益好才能来做，效益不好可能用小的工具软件是没有问题的，像大型的管理软件上的话没有一定的经济基础支撑也是很难的，所以想得到这个支撑，除了企业效益好以为，老板要觉得花下这个钱值，这方面的沟通也是很重要的。

CIO时代网：那王总是怎样做通老板的工作，来支持信息系统的改进的？

王玉坤：应该并不是说我来做通老板的工作，本身老板对这个事情的认识也是比较深刻的，我们老板从79年做起来的，从画图板开始，92年开始一直在做设计工具的改进，甩图版啊，其实我们老板一直是积极的推动者，所以他对整个信息化是有自己的切身体验的，就是说信息化给企业带来的效率，为我们产出带来的帮助，所以在这个过程中，作为老板本身来讲，他是很积极来倡导做好信息化的工作的，作为我这个职位来讲，主要做的就是为老板想好该怎么来做，第一步做什么，第二部做什么，做到哪一步能达到什么目标，这方面要让老板清楚，其实老板在整个战略决策上，老板有一句话，“信息化是我们未来企业经营发展的很重要的一个工作平台，也是我们企业上水平上台阶的一个重要的技术平台”这个定位已经很清楚了，不存在做还是不做的问题，而是怎么做，怎么做就是需要我们来跟老板讲清楚，第一步做什么，第二步做什么，第三步做什么，能达到什么目标，让老板知道第一步花多少钱，第二步花多少钱，能达到什么状态，这个钱花得值不值，主要是把这些东西做通了，我想，取得老板的支持就是很轻松的，因为不存在战略上做不做的问题，只是战术上做得合不合适的问题。

CIO时代网：中联重科上了这么多系统，信息化起到了什么作用，解决了哪些问题？尤其是08年下半年以来的金融危机，建筑工程机械行业也难免不受影响，这时候信息化能给企业带来什么？

王玉坤：分2个层面来讲，一个是金融危机对我们的一些影响，应该来说，这次金融危机对我们工程机械行业来讲影响还是比较大的，从去年7、8月份开始，整个销售额就直线在下降，在这个过程中，老板就提出了几个字，概括起来，形象的讲，就是“拧毛巾”，意思就是说把自己内部的成本降下来，虽然说整体营业额在下降，我们要保证一定的利润，这方面的工作我们做得还是比较出色的，因为到去年4季度，很多工程机械行业的企业都是亏损的，但是我们中联还是盈利的，每个月平均盈利还是上亿，这样的话我们整个企业的经营状况还是比较好的，这是一点。第二点，就是我们老板提到的“练内功”，就是说阶段时期内业务不是那么多，我们要把内功练好，那针对信息化这块，是做了几方面的工作，我们传统的在三维软件这块已经做了很好的应用和推广，然后我们在去年年底开始搞各种的比赛活动，有三维大赛啊，设计大赛啊，让我们的工程技术人员来介入，就是鼓励大家把这个东西做得更好，因为我们这个中联重科有17个事业部，每个事业部都是个搞个的，就是说个用个的设计工具，做自己的工作，也不知道信息化事业部用这个工具用得怎么样，实际上我们设计工具还是比较统一的，这样的话，我们通过这种比赛，各事业部都拿出自己设计的最好的东西来亮相，大家来比，一比才知道，我在这个地方和这个事业部有什么差距，和那个事业部有什么差距，这一下就比出来了，比如说在er线方面，在管路方面，总体造型方面等差距就表现出来了，这样的话，对我们整个总体设计的水平，三维软件应用方面都会带来一个很大的提升，这是我们所做的工作。

另外还有一项工作，从去年底我们就开始做整个办公系统的改造，因为金融危机，大家的事情稍微少一些，我们可以把原来的办公系统做一些升级改造，然后大家也正好有时间配合做这些事情，这也是我们做的一项工作，这个机会我们掌握的还是比较好的，从去年10月份开始，大概用了2个多月的时间，把我们自主研发的一套OA系统换了一套从外面引进的一套OA系统，到12月底，就基本设计成功，然后在09年1月1号开始，就正式上线运行了，到目前为止，运行的效果还是不错的，我们注册的大概是6000多用户，日平均的在线量达到2000左右，这次改造我们做了一个最重要的一项工作，就是原来的我们的OA没有在网上做审签，原来可能就是一个信息交换的平台，升级后我们做了一个确定的目标，以后的网上审签要在OA上来做，这是这次升级改造的一个最重要的驱动力，因为17家事业部之间，我们要做到不是一个单事业部，就是在全集团内的整个审签的统一，不管是A事业部，B事业部，大家都在这个平台上来做，都是采用这种模式，以前的因为OA是单机版的，每个事业部都有各自的审签的东西，各自的流程，都没有做到统一，这样我们通过这次把全集团的内部的审签重新优化，而且大家用统一的方式来进行审签，用统一的平台，统一的语言，统一的流程，这样使我们审签的速度大大提高，等于说以前的事业部与各自的OA，因为终究很多东西要走到总部来审签，内部走完后要打出来，到总部来签，这样的话我们平均原来的一个审签的流程会再10-15天到总部，现在我们通过集中的集团化的OA的部署以后，我们现在的内部审签流程是3-4天，这样这个效率得到了大大的提升，所以我们又管住了风险，因为集团越大，流程越复杂，为什么这么复杂，就是为了预防风险，但是通过这项平台后，管控的周期大大缩短了，这也是一个很好的效率的提升，这也先体现在我们利用金融危机这段时间我们来“练内功”的一种体现。

CIO时代网：那就是在金融危机期间，中联重科做了2方面的工作，一个是“拧毛巾”，来压缩成本，第二个就是“练内功”，信息系统的升级改造。

王玉坤：只能说，这只是“练内功”的一部分，因为我们还有其他的“练内功”的方式，比如说岗位练兵啊，包括工人的技能水平提升啊，这些都要做的，那信息化也只能是其中的一部分。

CIO时代网：刚才王总也提到，08年下半年开始做信息系统升级改造，那么我知道中联重科目前和很多的软件、硬件公司达成了战略合作关系，您能不能谈一下贵公司是怎样选择合作伙伴的，您最看重合作伙伴的哪些特质。

王玉坤：其实我们在选择一个合作伙伴的时候，我最关注他是怎么来看待中联，他是把中联作为一个很重要的客户来看待，还是作为一般的客户来看待，这都是相互的，首先他要是把我视为一个很重要的客户的话，可能我会投入很多的精力来跟他沟通，看他到底适不适合中联，这是第一个前提，这是跟厂商沟通的一个很重要的前提；第二，要是他能为我中联做好事的话，我才会来考虑他的产品，他的服务到底适不适合我中联，如果这几个条件都具备的话，那我就会考虑和这几个企业来进行战略合作的协议。为什么要做战略合作协议呢，实际上对中联来讲，中联是一个对股东非常负责任的企业，我们不止在生产制造环节降低成本，实际上我们在信息化方面也是用最少的钱办最多的事情，通过战略合作的方式实际上是一种双赢的模式，就是通过我跟这家厂家的合作，他给了我一个很好的价格，实际上也是通过一个我跟她的一个战略合作，服务厂商也省了很多售前的成本，如果我17个事业部都要用他服务的话，那他就要跟我17个事业部谈，那谈的过程中，每个事业部都可能花很大成本，现在只需要跟总部谈妥了，谈妥了一揽子服务协议，只要我事业部做，就是你来服务，他在前期的很多销售成本都可以省掉，实际上这个省的成本他可以让利给中联一部分，这样双方都是互利共赢的，而且通过这种战略合作关系的建立，实际上也是双方建立一种长期的合作的关系，做信息化大家都知道，最忌讳的就是人员的不断变化或者公司不断地变化，这样带来整个信息化的风险，也是想通过这种战略合作伙伴的关系的建立，让我们的厂商能够持续的为我们中联提供最好的服务。

CIO时代网：中联在信息化建设过程中，先是自主研发到升级改造，那么很多企业在经过几年的系统建设之后，都会面临系统整合的难题，不知道中联在这方面是否也存在同样的问题？是怎么解决的？

王玉坤：这个问题很好，实际上所有企业信息化到一定阶段以后都要面临整合，对中联来讲呢，这次升级改造就是一次机会，其实中联在我开始讲的第一阶段里我们做了很多自己开发的软件，因为中联出身是上沙建设机械研究院，是很有技术实力的单位，所以他自己的信息化开发能力也是很强的，在这之前我们做了很多小软件，比如说OA系统啊，人力资源系统啊，呼叫中心啊，我自己的ERP啊，都是做的，我们自己还一套完整的ERP，我们自己内容戏称叫“万能ERP”,他从订单到制造现场到计划形成到销售到最后公议，全都连在一起的ERP系统，但是那套系统就是针对单企业的没问题，但是对集团企业，多层次架构带来一些问题，所以这是我们这次为了把它整合的一个很重要的原因，在整个过程中为了最小的损失，也为了以后再不出现整合的问题，实际上我们在前期阶段规划的时候做了一些工作，我们用了2个字“统一”是什么概念呢，实际上是几个方面的统一，第一就是在集团内部，能够垂直应用的系统，集团内部就必须统一，各事业部不能再独自建设，比如说我们这次做的ERP系统，就是一个统一的一套系统，集团选择了谁，所以事业部做都是这样，比如我的PLM系统，要统一调到一个平台上来，大家都到一个平台上，这是第一个统一，我们叫垂直应用。第二个我们还做了一块，为了保证整个政令的畅通，我们所以信息化的负责人都是总部统一来任命，这是确保了整个信息化的集中部署和未来采用统一步骤来进行信息化的推进的很重要的一个环节，从管理上来解决。另外一块就是我们强调的数据的统一，目前来讲，中联做所有的系统基本上只要是垂直应用的，我们都采用集中的部署，采用集中的服务器，所有事业部都在这个服务器上运转，加上对内部管控带来很大的帮助，因为事业部的每一笔交易都是在这个系统里都是统一的服务器部署，我的管控部门只要被授予一定的权利后，都能很快得到这些数据，这是我们在统一这个方面所做的一些工作。因为通过这些统一的建设呢，实际上我们第一年以后，我们在在多个系统之间的整合或做接口，但是这种统一一个接口不做也不可能，只能说假设以前我要做50个接口，可能在统一完了以后做10个、8个接口就可以了，但是为了我们未来的运营的成本的运营的下降都会带来很大的好处。

CIO时代网：那就是说中联在系统整合这方面，做了三个统一，垂直应用的统一，各事业部的信息化负责人总部统一任命，统一数据。我们知道中联重科在去年收购世界排名第三的混凝土机械制造商意大利CIFA，您能不能结合中联重科“裂变+聚变=全球化”战略，谈一下您对信息化如何支持企业战略的理解。尤其是信息化如何支持企业快速扩张。

王玉坤：我先大概讲一下公司战略的理解，我们说的“裂变+聚变=全球化”，裂变是什么概念呢，用我们自己的话讲，叫事业部制，实际上事业部是什么呢，当我某一个产品线成熟以后，我就把它独立成事业部独立去发展，让它迅速去张大，这也是为什么中联这几年来每年几乎能保持60%以上的增长速度的很重要的原因，这是一个我们对裂变的理解。聚变是什么呢，就是说中联在整个工程机械行业在经营业务的时候我们一直在放眼全球，我们总希望在全球找到一个和我们某个行业相关的合适的并购的标的的话，我们就把它买进来，买进来以后，和我原来的业务整合，形成一种聚变的效应，通过这种整合能形成更大的爆发力，形象点说就是“1+1>2”可能会大于3、大于4都有可能会爆发出来，通过这种聚变的能量的爆发，使我们在这个行业里有更大的经营优势，比如说我们去年收购的意大利的CIFA公司，第三大的混凝土机械制造商，通过今年的整合后，目前我们在混凝土设备这块，在国内的竞争力已经遥遥领先，以前可能还有竞争对手紧追着我们，目前我们在这块已经获得了领先的优势。

在这个过程中，信息化做了什么呢，实际上我们整合完CIFA以后，我们做了很大的工作，包括我们2个事业部之间的信息系统的整合，信息通道的交换，包括信息渠道的建立，还有很重要的产品数据的交换，建立一套产品数据交换的机制，让CIFA好的先进的技术能很快的在中联重科现在上沙的本部混凝土事业部很快的消化吸收应用，很多产品能在长沙本部生产，生产完了以后，可以利用我生产成本的优势，我的产品即可在CIFA的品牌产品，即可在国内销售，也可以卖到欧美去，这样的话，使我们单产品的利润率获得很大的提升，这种战略的整合完成以后，目前我们CIFA基本摆脱了金融危机的影响，大家都知道欧美受的影响是最大的，我们在去年4季度到今年一季度，CIFA一直是负利润，但是到今年6月份以后，已经开始正利润，开始摆脱了亏损的状态，进入了盈利的状态，这也是我们整合的一个效益，也就是我们老板提出的聚变的模型基本再慢慢形成。中联应该在裂变这块，整合自己的事业部划分还有整合国内资源都有相当成熟的经验了，我们也希望通过整合国外的资源在裂变这块形成自己的模式。然后形成特有的中国企业出海收购整合的一套模式，来真正完成国内兼并和国外兼并两种模式的成熟形成中联最终的走向全球，成为全球化的一个企业。

CIO时代网：那就是说中联在裂变方面是整合国内资源和事业部方面，聚变就是国外收购，支持企业的全球化战略。您曾经说过：上线是手段，改进是目的，复制是目标。您能不能在具体解释一下这句话的含义？

王玉坤：这个本身就是这次升级改造定的一个基本的一个工作方针，从我个人来讲，再好的系统，再好的平台如果不能上线运营的话，都是一句空话，都是没有基础的，所以我们在整个信息化线来讲的话，想做好中联的信息化工作，首先第一点，不管做什么系统，一定要想法设法让他上线，上线是第一位的，只有上线了，业务能用这套系统了，我们才可以在这套系统上做更多的工作，包括流程的改进，管理的改进，销售业务的改进，包括销售模式的变化，都可以很好的来支撑它，这就是我们上信息化的第二个目标，把整个企业的管理能提升到一个更精细化的程度，更信息化的一个水平，是整个制造成本下降。第三句话复制是目标，就是我们做信息化的一个目标，因为中联重科来讲，收购是它发展的一个战略，通过收购来壮大企业，来壮大中联在整个行业的地位，每收购一个企业，各个企业的文化是不一样的，我们希望通过信息化平台的搭建以后，能成为未来中联企业文化输出的一个平台，当一个企业进入来以后，我只要把我的系统部署他那，他可能一开始并不理解中联为什么这么做，没关系，只要按我的流程走，就可以了，用的时间一长以后，就能慢慢理解这是中联的文化，中联的制度所要求的这么来做，实际证明中联的这套模式在国内是很优秀的，通过净利润率一直在行业是领先的一点，应该是一个最好的一个体现。这是说，作为信息化来讲，我们希望未来我们每收购一家企业，我能把系统搬过去做一个简单的改造，他就能马上用起来的话，这就是中联信息化最理想的一个应用的模式了。

CIO时代网：我们知道中联重科是一个集团企业，涉及到信息化这一块，集团公司的信息化肯定是由信息总监来负责，那么底下事业部的信息化建设是他们自己管，还是接受你的统一管理？

王玉坤：中联的信息化是统一管理的，信息化这条线是这么来设置的，总部设一个CIO，我们叫信息总监，信息总监是主管全公司的信息化工作，对上是直接对老板负责，大概是这么一个结构，在总部有一个信息化部，总部的信息化部主要是做集团本部的基础信息化工作这一块，还有一部分是有一些比较小的事业部，暂时还没有设信息化部的这些事业部，它的信息化工作都由信息化部来做，对一些比较大的事业部专设信息化部，比如说我们工程起重机事业部，混凝土事业部，环卫事业部这些我们都设了专门的信息化部门，它的设置主要负责事业部内部的信息化工作，但是它的所有信息化工作都是总部的统一规划领导下制定执行的，很少会偏离总部规划来做，或者说只要它偏离了，总部就会把它人换掉，能有一个更能理解总部意图的人来承担这项工作，这是我们整个中联为什么业务能发展的好，信息化也能一步步跟着推进的很重要的原因，就是我们这种相对的集权和相对的分权的管理模式带来的一些好处。

CIO时代网：我刚才通过你的介绍来看，这些集团公司的人、财、物、研发、信息等基础性的服务应该都在你这里，这些涉及到具体业务运作的服务的时候都是由各个事业部，各个业务板块来完成的。

王玉坤：应该是这样，集团本部管它所有项目的规划立项，包括经费，但是事业部层面是什么，是执行层，比如说这个项目立项了，你的任务就是让它上线，上线后做好运维，包括升级改造维护工作。

CIO时代网：非常感谢王总今天就中联重科信息化建设情况及经验与我们分享，以及如何用IT手段来改进业务模式。也希望中联重科通过IT战略能够助力企业腾飞，不但走出去，而且走得更好。谢谢！

王玉坤：谢谢！