| 嘉宾访谈 |
 王甲佳浙江温州人。1993年毕业于江苏淮阴财经学校，现任东经控股集团有限公司CIO。自我评价：絮絮叨叨的日常事，殚精竭虑的经理僧，风风火火的转型人，面壁图新的思想者。 |
| 主持人介绍 |
 赵恒赵恒，IT168信息化频道编辑，此前从事软件开发工作，著有《JSP信息系统开发实例精选》《JSF Web应用开发实战》。 |
| 北大CIO班介绍 |
东经控股CIO王甲佳：信息化路上如何取得真经
信息时代的来临，促使各行各业都加入了信息化的队伍中。CIO时代网与IT168信息化频道共同举办的CIO访谈栏目第八期，有幸请到了东经控股集团有限公司CIO王甲佳先生跟大家讲述企业信息化平台建设中，从无到有，从基础到深入，逐步迈向企业信息化的过程并与大家交流CIO如何从容面对金融危机。
主持人：欢迎收看由CIO时代网与It168信息化频道联合主办北大CIO班协办的CIO访谈栏目，今天是我们CIO访谈栏目的第八期，我是今天的主持人赵恒，今天我们请到的嘉宾是东经控股集团有限公司CIO王甲佳先生，东经控股集团经历了从无到有，从成功到失败的一个转型过程，今天我们请王甲佳先生与我们一同来分享东经控股集团信息化建设过程，王主任跟我们It168的各位网友打声招呼吧。
王甲佳：各位网友大家好。
主持人：2005年由于东经控股集团业务转型的需求，开始进行平台软件的选型，期间曾经历了选型的失败，使东经集团陷入了水深火热之中，那么作为当时的负责人，您当时的感受是什么样的，跟各位网友一起分享一下。
王甲佳：感觉就好象当年这个苏联支援我们中国可持续经营建设，然后专家都撤走的感觉差不多。
主持人：陷入了孤立的一个境地是不是？
王甲佳：对，只能靠自己。
主持人：那么就是说当时我们当时失败的一个原因是什么样的，是因为什么情况失败的。
王甲佳：最近我们也在总结这件事情，因为确实和当时平台软件的供应商交流的时候，也是私下交流，他们说东经疯了，从来没见到过哪个公司能把全面的信息化全部的应用都放到一个平台上面去做，事实上应该说，当时这样的平台供应商，他还不具备自己向平台软件如何做服务、如何做实施、如何做支持的这种手段和方法，应该说他们还是比较熟悉对商品软件的服务方式。
主持人：就是说当时选择平台软件的时候，你也可能预想到了平台软件会有一定的风险性，那么当时我们为什么要选择平台软件，而不选择商用软件来降低风险程度？
王甲佳：这个非常好，事实上由公司的战略转型决定的，说战略转型可能每个企业每天都在谈，具体的企业事情也是非常具体的，应该说我们东经控股集团起家是做纸箱，就是纸包装，然后转型做包装服务，我们自己定位叫CPS，CPS意思就是整体包装解决方案，事实上相当于是一个咨询公司，为客户提供包装解决方案，然后再通过实物来对接，那么这个又不同于咨询公司，这种转型表面上是一个服务性的转型，事实上是从单一产品的服务向方案服务，那么应该说这么一个需求，我们也做了很多工作，当时也研究了很多同行业的一些软件，以及主流的一些软件，都没有一个契合度相匹配的软件，那事实上呢，即便是成熟软件，大概30%可以用，也就是通过缩短这些财务以及经销层的这样一些应用，至于这个知识企业和物质生产企业这个混合的软件基本没有，这个也是逼出来的，必须要找一个全能软件，我们期望是通过减少开发量能迅速的支撑、支持业务转型。
主持人：实际上开发量没有减少，反而增多了，是这样吗？
王甲佳：应该说开发量有一定的减少，但是工作量是成倍上涨的，工作量应该说是几乎结构上去的。
主持人：那么目前咱们就是说通过自主研发，现在软件的进展情况什么样的？
王甲佳：目前可能大家非常新奇的，第一期内部供应链已经全部上线，里面包括很多应用，大概有十多个模块，那么这块我们也做了相关的研究。
主持人：现在就是十多个模块，包括咱们上线的过程，都是由咱们自己组建的开发团队，还是和第三方共动来开发呢？
王甲佳：这是通过和第三方合作来进行的。
主持人：第三方合作，那真正的业务需求是由咱们这边来提供的？
王甲佳：对。
主持人：就是说您如何判断业务需求方面，就是说这个业务需求一般都是企业下调研机构来调研你们企业这块的流程，那么您作为一个CIO原来是否从事过业务调研的经历？
王甲佳：以前是做过，当然这样的事情刚才也说了，专家都撤走之后，那么只能靠自己来，这个调研我们后来总结叫莫斯特的业务。就是说它的不确定性是非常强的，我们根本不知道未来这样的业务，基于包装解决方案的这样业务模式怎么样，有更加的不确定性，所以调研的过程，事实上主体上还是假设的过程，那这个系统一方面要完成当前这个传统业务信息化的工作，之前公司有一定的信息化基础，这些基础我们还要进行基于未来的业务，它有很大的差异，那么这方面又做信息化的升级的工作，同时还基于未来业务进行一个假设，开始这么个设计。
主持人：那么就是在我们做软件调研或者说在开发阶段，就是说这个企业可能处于转型期这个阶段，那么既然还要稳定老业务的运行秩序又要有新业务进行周密的设计，这个过程很艰辛，请跟我们讲讲当时的工作状态，详细的流程。
王甲佳：工作状态应该说是扮演两个角色，一个是学生，第二个是做卧底，这个也简单解释一下，做学生可能好理解，因为之前我是其他行业，汽配行业，那么到这个公司来是一个包装行业，很不熟悉，而且包装行业还面临一个转型，还不是一个加工制造业这么一个概念，这里面学的东西很多，那最有效的学习方法那么可能就是两个角色，最好的方法我是觉得做卧底，所以呢整个06年是作为一个隐秘的一个卧底，就是说深入到业务部门去了解业务，那么当前传统信息化的压力并不大，有一个成熟的系统在用，至少说业务还是受控的，那么会有一定的时间去了解未来的业务，到现场去做调研，主要是这个概念，后来我把它理解为是利用逻辑，那么做这个公开的卧底是07年，2007年，因为我的职务是运营总监，运营总监负责整理业务这些包括规划、计划，我当时负责管理整个计划部门，那么这样整个一年对整个业务，当前以及向未来过渡这个状态，以及它以后可能会到什么样的形态，应该说有一个比较精准的一个判断，或者说是预测，这是完全是基于这个行业的特性，以及客户的需求来做出来的，那么这些实质上构成了我们做业务供应链，在06年做外部供应链核心的依据，这个问题就是这样解决的。
主持人：您刚才也提到一个未来的业务形式，但是就是说这个未来的业务形式是在您选择平台反应之前就定型的业务逻辑形式还是在你们逐渐摸索的过程中来形成的这种未来的业务形式？
王甲佳：应该说在选型之前它是一个概念的东西，我们都知道这个行业当时我们一个老板，通过专家对企业研究过，说这个行业往哪里走，这个行业的洗牌不像家电、汽配、汽车那样彻底，完全还走加工制造业的路下去可能走不通了，必须是向客户做整个包装的服务，包括它的电器行业这个企业，我们可能会提供包装的设计，产品机器同步，然后还要把它选用什么样的材料做成什么样的包装，然后在运输环节、传输环节，怎么来对产品进行防护，以及包括整个侧面来改善它物流的水平等等，这样的服务我们都知道，这是增值的，而且也有老外是这样做的，也到中国来，那么这是一个方向，但是这个方向到底是什么样的东西，没有人表达清楚，所以在选型之前我们是没有的，没有说把这个落实下来，是没有的，那么这需要我们摸索，那选型之后原来期望是和平台软件公司一起来做，我们大家都认为这个对于软件公司也是一个革命，这样的业务它可能也没干过，那么事实上后来是没有，那么自己来做，那么实质上刚才说这个卧底的过程，这两个角色呢当然我们有个团队一起来做这个事情，最终把这个业务现在的状态，以及它发展研究的路线，包括它未来可能在某个点的状态都有一个现场的描述过程。
主持人：实际上在选型之前我们已经有未来的形式架构了，就是在选型之后真正实施的过程当中，我们真正把架构上的肉再补上去，真正形成一个整体的思路就出来了。
王甲佳：没错。
主持人：那我觉得这个过程当中可能也遇到了很大的困难，您认为最大的困难在于什么，就是包括从选型到实施到真正的研发，您认为哪个过程阻力是最大的？困难是最大的？
王甲佳：说困难确实很多，大概这里面有三种类型的情况，第一个就是我们通常说老百姓说的“笨猪”，我也这么认为，我就是个“笨猪”，那么这个里面，第一个就是公司领导的意图怎么落到这个新系统里面，这个转化工作是非常难的，那么这个里面实际上也没有成功的经验可寻，特别是包装行业根本就没有，这个是很大的困难。既要能满足当前的业务还要考虑未来的业务，这是一个困难，或者说是一种类型的苦难。
主持人：那么像这种困难真正的满足，你肯定要说服你的老总接受新的业务形式，因为我觉得老总在上面他不一定了解整个业务流程，包括未来的发展形式，我觉得都是你来提这个意见，你怎么来说服他们来接受你这个想法？
王甲佳：那么这个想法办起来很简单，那么还是考虑原来的机制，那其实这个软件也可以有个小公司，举个例子，有时候老板也会没事，那么以前好象是有人给我讲过故事，就是宋江在山上的时候，李逵有一天听说宋江在街上面闹事，然后就山上砍上去，这个事情是很坏的事情，当时周围的兄弟都拉住，说李逵兄弟怎么这样做砍老大，他说宋江是替天行道，他今天在街上行不道的事情，那么我举个例子，比如说老板有什么不道的事情，那就是说作为一个企业家他短期利益和长期利益会有一定的冲突，或许他每天都交织在一起，而且作为一般人，包括做信息化本身这个团队也每天面临这些东西，一方面是未来的业务，一方面眼前比方说我现在要改某个单据要处理，这件事情是需要办的，增加了很大的工作量，但是具体的未来业务我们还要认真去思考，很多时候就有这种冲突，我们可能不会有专门的时间专门去思考，但是我这边不叫替天行道，作为一个使命来讲，肩负这个企业转型的使命，落到这个肩上面，就是时刻不能怠慢，那时间不能怠慢就需要一个持续的精神，那么这个里面这个冲突实质上是非常多的。
主持人：实质上就是你跟老板博弈的一个过程是吧？
王甲佳：表面上有些事情是抗辩的，但是最终老板是非常能理解的，事情过后他是非常能理解的，包括对技术资源的抢占，包括对业务部门当前信息和未来信息的处置，最终这些都能得到。
主持人：我看您现在这个软件就是说除了少量的是用了平台软件提供商的资料之外，其他的已经看不到平台软件上的踪影，那么就是说你怎么克服这个困难来达到这个理想中那种效果，才能把他全部的所有模块去除了自己开发这些模块，就是说你怎么达到这个效果的？
王甲佳：应该说核心就是抓住了业务逻辑，就是我刚才也说到，整个从制造向服务的转型，这个过程还是非常痛苦，但是抓住逻辑就不会有问题，那么我这个核心逻辑就是说整个实质上抓到一个产品，刚才说的所有东西，我认为这也是我们项目里的一个亮点，或者说可能对其他朋友有一个启发的东西，就是核心一个中间转换，因为这是面向两面市场，客户的需求是非常复杂的，包装和其他产品不一样，这个LOGO印上去之后，是其他人不能用的，只能报废，所以任何一个错误一律都是，它的回报是零，它实质上说零还是客气的，还是负数，因为刚才说过这个包装行业有一定的变化，那么可能是出问题的时候想到你把包装改了，那事实上呢，需求是非常个性的，应该说个性化公司，百分之百零单生产，不可能做一片的库存，一只纸箱的库存都没法做，或者说它这个配件都没法做库存。另外一段呢，就这个生产这个能力就是参差不齐的，所以需要一个东西中间来转换，所以我们认为通过近两年的摸索，才把这个核心东西找到，然后做起来系统就会非常快，这样的话，虽然这个平台软件它没有一些应用的东西，但是实质上平台软件好处是什么，就是技术架构特别好，这个我想是任何一家平台软件公司实质上都应该关注和强化的东西，因为只有这样的东西瞬息万变，那么我们可能才会基于这么一个不变的东西，就是主体加工，那么应该说是合适的。
主持人：那个针对一个变的东西来应万变，技术架构地层的思想是不错的，但是真正到应用层这块还是有些欠缺。
王甲佳：应用它毕竟是每家的企业的情况不可能会掌握那么精准，那么这个主动权还是交给企业，但是架构的这些这个专业，应该和大型的软件公司，大型的平台软件公司它的特长，那么这些就是把业务架构和技术架构适当的分离，很多时候我们说架构设计都是把两个混合在一起来做，事实上这个项目实践证明这个不代表实践证明，这个项目实践证明可能不是很合适，应该将它分离。
主持人：有两组数据，就是说目前我们上线的软件有注册用户300人，预计这个注册用户可能达到5000人这个级别，那么这个后续的服务和维护怎么来做，因为不可能单靠你一个人的力量来完成，你有没有一个后期的规划？
王甲佳：对，这个非常好，实际上这次我们参加第二期CIO课程，我们实质上就是带着这个课程来的，非常感谢遥老师给我们一个答案，那其实就是说这个里面，刚才说了业务上我们做分离，然后找到了一个中间的东西，那技术也是一样做分离，那所以呢包括未来的应用，之前呢我觉得是有问题，但是现在我觉得不是一个大的问题，为什么呢，我们可以把这些应用的活动，我们和做业务一样，把几个比如说我们可能是对远程的一个用户，可能就是一个安装，然后他有响应了什么问题，我们大概可能分离到七八种服务，那么活动呢，我们可以给它有各种各样的作业方式，说白了我们最终也是通过外包的方式。
主持人：就是全部外包出去了。
王甲佳：对，因为基本上我现在技术全部是外包，因为这个技术我们目前自己可能就有一两个技术人员，所以现在数据很多，实质上就是报表那样的东西数据服务，其他的服务都是在外面。
主持人：在访谈过程中，你一直在提业务逻辑，业务逻辑可能也是您整个供应链系统中一个最重要的一个砝码，业务逻辑对信息化实施成功真正起什么样的一个作用，是不是所有企业在实施信息化的过程中，业务逻辑都是第一位的？
王甲佳：我认为是这样的，因为很多时候我们都谈需求，需求很多时候还代表一些个人的意志，因为我们正常了解一个岗位，如果换了一个经理或者换一个总监，可能有一套新的方法，那他可能会产生一些新的需求，那可能会对系统进行一些变动、变更，那事实上这个是个客观的情况，因为个人的意志他也是改善业务，我们刚才说到了一个岗位它都有存在业务流程改善的职能，那么逻辑呢是一个相对来说不动的程度，就是动的程度不会很高的这么一个东西，比如说通过做这个纸包装，后来说我们也在做包装，那么它包装和其他产业的关系，包装本身内在的规律那么它是有一定的认识，除非说你现在改成做电器那是转行了，转行和转型还不一样，转行了可能是另外一个业务逻辑，所以呢我为什么看到这个业务逻辑，实质上这里面有个五层的关系，一直我们在内训的时候经常讲到，第一个是一个商业概念，商业概念正常是老板的一个想法，老板他会以一个，企业家也好、资本家也好，他会有一个敏锐的洞察力，他可能会预示到未来业务的变化，他可能也设置一个概念，这个概念一个会转化为商业模式，商业模式我个人理解就是一个收钱的方式，从哪里收钱，模式最好不是做学术，收钱落到这个收费站怎么收，那事实上这个收费站可能在山区这么一个运作高速公路的收费站和偏远地区的收费站可能是有差异的，那么这个就是有一个思维概念这个商业模式带的东西，这个里面就产生了业务逻辑，那么到底是在哪个环节做控制点，哪个环节应该投资，应该是自己的，哪个环节是可以出去的，那么这些呢我认为是有逻辑的，之后再有业务流程，这第四个环节有业务流程，最后我们称为叫作业标准，但通常我们看到都是业务流程，我们很多时候做项目，做这个信息化，已经把老板推出的想法已经忘了，实质上老板的想法不是这样，然后老板又开始怀疑了。
主持人：他怀疑自己的决定。
王甲佳：因为后面很难支撑他的东西，所以他也怀疑，所以这个组织会停滞不前，这个很为难，所以做CIO这个角色，最大的优势，大家都说我们做技术出身也好、做官员出身也好，这个角色最大的一个本事就是结构化，就能把事情做到分析，我认为我们首先要做上下游的分析，老板的思维概念，他的公司新的商业模式要做哪些演化，它里面要把它列出来，这是一个长效的，然后基于这个主线，任何业务流程的变更都不可怕，都是在自控之中，所以刚才又提到了李逵的事情，那其实我们很多人在扮演宋江的角色，我们表面上当时李逵那个理解，维护这么一个东西，实质上自己可能在反这个东西。
主持人：是，的确是这样的，那么就是说所有的企业在选型过程中，一定要把这个业务逻辑考虑到第一位上来，因为我看您在这个业务逻辑上也花了将近两年多的时间，那么就是说在这次选型的过程当中呢，您认为国内的软件提供商和正在选型的平台软件企业，您有哪些意见和忠告呢，就是需要避免的这个事情，或者前期我们需要准备的哪些事情，才能把这个事情做到万无一失。
王甲佳：这个里面就散一点随便聊，那其实就是说忠告可能谈不上，弯路可能对平台软件有几个错误的认识，第一个就是万能的。
主持人：平台软件不是万能的。
王甲佳：对，绝对不是万能的，事实上我们把平台软件还是定位于一个基于它一个优秀架构上面的比较好的、或者效率比较高的开发工具，这样的认识可能比较精准。
主持人：就是说它不是万能的，我们把它定位成开发工具，不要定位成软件来干什么。
王甲佳：对，它毕竟不是一个成熟软件，就是说要把它视同，当然前面也说到它这个技术架构，比如说我开发了一个应用一个单据，那么它这个数据表在数据库里面，这个关系是不是说有一定的冗余，或者说未来访问的时候会不会有问题，当然这个从专业角度去评测的这个平台软件是不是技术架构上面是优秀的，这点呢可能是我们很难关注这一点，因为很多时候我们就把它作为开发工具，我现在需要一个报表，以前现在做编码，可能会需要一个几点几点可能是两小时就出来了，确实不错，但事实上呢不能这样考虑，尤其是当我们把整个企业的应用，或者说越来越多的应用放在一个平台软件上的时候，那么考察它这个技术架构的优越性是第一位的，当然了具体指标也不是很懂，应该说这是我们考察的第一个东西，应该说基于优秀架构的开发工具、开发平台，这是一个定位。
第二，这个平台软件我们可能把它理解为一个提棍，但是确实呢还把它当金箍棒来用，金箍棒来用，很多时候我们就考虑它的便利性，便利性就是忘记了它是一个还是由人做出来的这么个开发工具，实际上我们的驾驭能力实质上是不够的，或者说还是容易受制于这些平台软件公司它自己提供这些解决方案，它也会提供一些管理思想等等这些东西，那么很需要这些东西，那么婉转这个就会忘了，需要一定的法力，所以这个里面我们都很喜欢它，但是我们也会恨它，实质上就是说如果你没有那个法力就不要轻易去用它，它是个好东西。
主持人：但是你还看谁能玩得起孙悟空玩这个金箍棒不是每个人能玩起的。
王甲佳：对对，我们可能把它当成一个，哎这个挺好，我们自己拿铁捆的法力、拿木捆的法力，把金箍棒拿起来可能就很麻烦，但是实质上它也不可怕，如果我把金箍棒武艺搞清楚了，那我就有办法完成，这是第二个，第三个就是刚才你帮我总结的非常好，就是时时抓住我们自己的逻辑，因为CIO主力是那个，希望在一个企业做一个项目就跑掉那种人，那没关系，尽管把业务部门和老板的业务需求从你改造的角度猛做一通，然后这个项目实施完了走人了，无所谓，如果期望和这个企业共同成长，期望自己的职业生涯能够有所提升的人，那我希望我建议还要时时抓住我们的业务逻辑，事实上这个企业只有两个人，才有资格、才有这个法力去做这个事情，一个是CEO一个是CIO，那很多时候我们CIO做了很多IT经理的事情，他没有经历去研究这些，所以最终我们经常会感觉我们的定位很重要，定位又经常会受制于人。
主持人：对，的确是这样的。
王甲佳：那事实上是因为，你本身管理的角色错位，那我帮助老板、帮助这个公司把这个业务逻辑理清楚，这个逻辑理清楚，那实质上这个企业可持续发展，其实业务软件的包装也很多了，哪天我们可以再详细的来聊，至少说一个从这里要到哪里去搞清楚，然后呢我们这个过程里面有哪些资源等等，这样我们做事情就会知道，我现在做事情处于什么位置，未来会怎么样，会有怎样的变化，至少说春江水暖鸭先知，我会比业务部门还早的会知道，下面会怎么办。
主持人：就是你要有个前瞻性
王甲佳：对，这个是基于逻辑的，不是基于我CIO意志的，我觉得分校自己做扁平化就好，把总公司、子公司去掉，我不是为了逞能，也不是为了实现软硬件里面某种思想，也不是为了咨询公司的职责，这个不合适，这个咨询公司它的意见，但是确实它对，我知道我们现在要把这个最终也去掉，但是我如果让这个终端，这个专卖店得到充分支持，然后我们必须去掉，我们CIO做这样的工作，这就是业务逻辑演化的过程，掌握这些价格链上面，最终呢我们这个组织就哪个点上面、哪个环节会把这个价值提上来。
主持人：其实你刚才讲了有两个特别重要，一个就是说你在选型的时候，选这个平台软件的时候，一个要看它优秀的技术架构，这是一个基础，就是当你选择一个优秀的技术架构，你还有一定的内功来干什么，就是你这个业务逻辑你看你是否考虑得清楚，而且有没有能力来驾驭这个优秀的技术架构，如果你没有能力的话，就轻易的不要趟这汤混水是吧。
王甲佳：是，应该是匹配，但是也不可怕，但是这些事情呢，应该说这是CIO的不好，那么如果我们熟悉业务逻辑最终会实现这一点，因为我技术也是不懂的，当然不是值得骄傲的事情，确实代码也没写过一行，确实这个是要补课的，不同的人怎么把这个事情当然现在不能说成功，只能说告一段落，大家一致说是认为不难，技术角度我们会一般，然后业务逻辑也会一般吧，就跳着来，跳出山来看山，这样才能一览众山小。
主持人：我觉得你这个功夫很好，就是跳出山来看山，刚才您在前面提到了一个09年我们要开发WEB形式，能否讲一下这个形式？
王甲佳：现在也谈不上商业秘密，就是说09年呢，现在我们的搞的方法比较另类，我们把它分为内部供应链和外部供应链，实际上原则意义上是不利的，因为供应链一眼就看外面。
主持人：一个链条上。
王甲佳：对，那么现在为什么我们开始定位内部呢，内部供应链呢，因为当时我们没有在整个供应链上面进行实验这么一个条件，所以我们把自己的工厂，把我们目前已经能控制的供应商，包括我们目前已经有的作为实验的客户，我们把它拆了，模拟整个外部供应链大环境下操作，那所以呢，所以到这个环节，这也是刚才说业务逻辑里面重要的东西，我们做供应链系统，起先我们实际做的起点不是基于ERP的东西，本身就是基于供应链的，供应商的供应商、客户对客户、以及其他的合作伙伴这些，然后我现在做的外部供应链实际上是复制的过程，复制也不是简单的做个乘法，也有很多包括系统的架构做一个演化，包括我们整个的系统，还有整个应用，因为这个都是检测点、控制点会变化，这些都是在以前的业务逻辑都会演化出来的，所以未来的需求还不确定，但我一点都不害怕，因为它会在哪几个基点做控制，然后如果我发现那个需要控制，如何做控制已经有了一些模式。
主持人：其实你谈的这个供应链跟今年流行的SaaS很像的，而且我也看您前两天写的一篇文章，就是软件服务的三重境界，我感觉您对SaaS的理解很深，我不知道您怎么看SaaS的发展趋势？
王甲佳：这个实质上我还没什么资格来谈这个话题，我只能说工作上的一些体会，SaaS目前仍然是以一个软件公司为主导，我觉得这个里面软件和业务分离应用，当然我们每个人都能想象这个服务，比如说在线系统，但是呢作为企业的应用，我觉得这个可能是促进应用可能是可以，比如说网上店铺，然后做一些帐目的处理，包括和消费者客户做一个沟通这样的一个，应该是可以，但是呢基于这么一个中小企业内部的一个东西，SaaS服务可能是有相当局限性的，所以我在文章里面提第三重境界，实质上也是试图来体会一个思路，就是说如果说我们把一个盟主他来体会SaaS，那可能会更好，事实上当前我们也是做这么一个尝试，刚才说了我们可能会把内部现在的300个用户可能会增加到1000个5000个，实质上就是为上游各个生产商、供应商，把客户，当然客户不仅仅是一个形象的客户，把客户内部的很多角色，它采购部门、销售部门、仓库、生产、像物流，它的财务都可能会用到我们系统，但是至于这个系统和他自己这个系统数据集成的问题，我想大家都比较熟悉这个SOA的解决方案，那这些我认为技术上不是主要的，那也就是说这个SaaS如果是有一个盟主来主导，可能会比软件公司主导会更好，软件公司它还要回归它的一个角色，它擅长的还是处理技术问题，这是软件公司本身，现在我们国内给软件公司更多的期望。
主持人：实际上您说的意思就是说SaaS这块真正的盟主就是说不一定是软件经销商，也许是您，是吧，包括您刚才提到09年WEB的形式，实际上您也在考虑SaaS形式，把下面的中小企业的信息化建设结合起来，实际上就是说您有这方面的共享，比如说从制造业的包装解决方案到SAAS解决方案一个转变的过程，一个小的盟主，温州目前的信息化形式可能比较分散，您认为什么样的服务形式更适合温州制造业的信息化建设？
王甲佳：这个很大的一个话题，这次出差之前我很多朋友也在讲这个事情，尤其是当前市场环境，可能温州经济也受到了很大的影响，尤其是出口这块，现在每一块都在涨成本，那实质上温州有个原始的优势，就是我们刚才提到的SAAS也好，或者是供应链也好，温州本质上有个很完善的供应链，这个都不是我们担心的，恰恰这一点很好的优势条件让温州人忘记的，这是比较可惜的事情，实际上温州的协同关系，因为它的每一家的加工厂也好，它都不像其他地方，它会独立面向市场，它可能会有最终一个大哥去面向市场，它会有一个品牌商去面向市场，比如说我们熟悉的美特斯邦威，当然它的很多工厂已经不在温州了，森马也是，这些企业包括电器公司、电信行业，德力西、正泰、电信等等这些都在后面，那么这些还是不够的。
主持人：就是说您刚才也提到了一个SOA的一个问题，作为SOA从去年就炒得比较热，今天开始真正落地实现SOA的产品化，而这个SOA都是厂商一直在喊，您作为一个CIO，您如何看待SOA这种模式、这种架构，您怎么看？
王甲佳：这个说法已经很久了，但是呢把它到底什么意思搞明白，我到现在还没搞明白，不过感觉到应该是一个系统之间的数据交换，现在目前正在把这种技术定位有这么个东西，那实际上这和平台软件有点关联的，很多时候所以说我们在训练班说大家也讨论这个问题，就是一个系统之间实际上如果基于很多的应用，基于平台软件，实际上完全可以把它推掉，实质上一个系统考虑它有一个生命周期，到底是希望它寿命六年、八年、十年还是永久，还是摩尔定律，十八个月我就把它换掉，十八个月基于后市的平台软件，我们完全可以把一个应用系统切换掉，那么这是SOA，SOA应该说有两个效用，第一就是这个企业本身它自己也有这个新系统，可以通过平台软件帮它简约部分，第二个它可能通过见面或者控股的方法，现在企业之间业务协作都是通过系统来，那些可能是不容易被替换，不容易被替换的那么可能会通过它的数据交换的方式来替换，目前我的理解仅仅是把它定位于一个系统之间的方便数据交换，以及我在这个系统里面创造另外一个系统，但对用户来说它是一个方案，这么一种感觉，能达到这么一个就可以了。
主持人：其实现在您的理解就是说真正的SOA就是不同软件之间的一个协同问题，和数据的一个共享，那你就是说2008年金融危机对于东经控股以及温州的制造业有哪些的影响？这个肯定影响也很大的，包括珠海有数万家企业死掉，或者金融危机对你们公司有哪些的影响？
王甲佳：温州确实有一些企业破产，当然这些我们也是网上看到的消息，实质上我在温州四五年感觉来看，温州企业永远死不掉的，为什么呢，一个老板有几个产业，它可能是暂时停下来而已，那么这点呢，事实上我也可以理解为它是供应链的韧性，它不会因为一个冬天来，它可能暂时冻了一下而已，它不会冻死的，这些话我是负责的，我的朋友很多，接触了一下，并不是像外界说的很多倒闭，但是企业确实有裁员，公司并没有倒闭，说起来还是有规模的，这也是一种供应链保持一种冗余，这是一种软件的体现，当然了，这个时候大家都聚焦的一个是温州市场的成本，实际上对成本这块的需求还是更加迫切。
主持人：就是说真正的能感觉出来，温州的这个企业还比较抗冻的，而且您就是说现在这个企业也都大多的在缩减IT这个投资，那么就是现在您认为温州对软件需求是什么样的，是不是有一些变化？
王甲佳：有一些变化，就是现在温州这个信息化我们在圈子里面聊，实际上是不温不火的。
主持人：不温不火，为什么这么理解？
王甲佳：很多大型的软件公司进去，因为按道理来说需求是很旺盛，那么多企业，而且还都是覆盖面都是跨国的，那么它的业务都是全球的业务，应该说这个业务应该说非常迫切的，但是温州的老板就是守着幻想，包括我们也知道的一些国内外的大型软件公司，近年来在做一些项目，最终呢预期还没有大家预期的那么好，就是说不温不火是这么个意思，事实上温州与北经有关系，温州经济很有意思，我和张老师也做了一些研究。
主持人：您说说温州这个形式对国内这些软件提供商有哪些启示？介绍一下温州的经济形势。
王甲佳：如果说成熟软件的话，那么一定还要抓某个区域，或者某个企业的业务逻辑，这个当然了本来是CIO的事情，CIO做不了那我们帮他做。
主持人：就是说软件公司对温州行业的业务逻辑没搞明白，也是他一直没有深入到温州的一个原因是吧，还有一点就在于老板钱的问题。
王甲佳：对，所以当前温州有些企业家初步了解有两个方向，一个是削减投资，原计划上系统现在可能是再等一等，我相信很多软件公司会受到温州这个机构可能会这么想，但事实上还有一大部分，至少我们公司是这样，照样在这方面投入，应该说这还不是少数，但是如何加大他们还没放好。
主持人：就是说他们还没找到一个方法，而且你是从这次的平台软件这块来更有信心来加大这个投入，相信这个投入能够有更大的一个产出是这样是吧？
王甲佳：对，实际上很多企业也在找这个路，因为之前我刚才说过，温州本身它这个经济，人的脑袋的头发上都有根天线，温州这个信息市场是很大的，通过人脉的传播，通过非IT这种系统来传播，市场是客观存在的这么一个信息系统，客观存在的供应链，现在就是传统方式已经不注意提高对客户服务的期望，所以这个新系统大家也都看到了，市场很多企业家也是期望通过这个新系统来改善他们目前供应链的管理水平，那么实际上谁这方面帮助企业，帮助CIO、帮助CEO来找到他的一个逻辑，然后在一堆软件进去，包括成熟软件，实质上不等于一定是平台软件，那么一样会赚到很多钱，温州老板看准了事情，就会舍得投入，而且这边还有一个很好的现象是什么呢，一家投了之后，其余家都会跟上去，生怕比他投的还少。
主持人：而且怕赶不上这个时机，怕被别人抢占时机了。
王甲佳：比如说某一家鞋企，比如说用了某种解决方案，大家看了解决方案确实比以前的业务流程减少了很多基点、省了很多钱、品质有保障，而且开发周期会缩短，比说这么一个东西，然后其他人会蜂拥而上，他可能是花一百万做的系统，我愿意一百五十万你给我快，温州老板这方面眼光是很独到的。
主持人：温州人这种经商的头脑是非常独到。
王甲佳：昨天我和余老师聊天时候谈到这个，我们后来提到一个文化的根源，可能是这个什么呢，可能最早他是个渔民出身，渔民出身他撒一个网他要投入的，所以他一定要预测到那个地方有很多鱼，然后他网会撒下去，他这个天性决定他对商业的捕捉非常强，包括他自己这么一个能力，这个赚钱的机器，如何更赚钱，他内心的期望、渴望是非常厉害的，但是呢他得不到满足，市场是最郁闷的这个时候，实质上很多软件公司、包括咨询公司去帮他做这些很重要，我觉得。
主持人：那么我们还有一个问题就是说，在这样这种情况下，金融危机经济体系就是说，制造业对软件需求可能关注的方面可能也不一样了，因为它需要削减了，就是说它最主要的关注于哪几个方面，包括人力、财务，或者像您说的，您这块属于比较高级的供应链这个链上的一个价格体现？
王甲佳：应该说当前他们大家都关心怎么样减成本，成本关系到企业价值链各个环节，有的地方生硬的把能力削减掉，比如说裁员是很伤人的，看上去减了一些工资的支出，实质上会产生逆向导弹，那么这是比较可怕的思想，这个话我们也扯远了，实质上企业关注的这个点，虽然它削减了成本，由于它偏离了，它从业务流程上面，或者从他整个工作职能分工上面去减，机械化的去减，实质上这个时候是做除法，就是把我的产业品种减少，我以前的客户服务，把你客户减少，或者说这样保持自己生存的实力，就是说白了刚才温州人的做法，就是我们不要冻死，我们冬眠，要活着，当然很显然这次这个冬天过去，肯定会有很多企业死掉，那么我们把这个减法，这个好象是之前那个松下幸之助就是这么个做法，经济很冷的时候，他没有裁员，他可能减薪，大家都愿意和你一起干。
主持人：那么在系统这块呢，大家可能是上的比较多一点，据您了解，温州这块信息化系统上的比较多的是哪几块？
王甲佳：目前主要它还是一些应该说准确，可见的来说是财务的进销存，物的控制，物的控制还是比较好。
主持人：就是人的控制这块还不是很好？
王甲佳：但是人的控制订单的控制，尤其是订单的控制，是最弱的，这也是很多软件公司的机会，因为订单控制目前附生于物的控制，这实际上是两个逻辑，但实质上我们这边就是来加强订单的控制，把物的控制放在第二位。
主持人：而且订单的控制也是温州现在需求量比较大的是吧？
王甲佳：最最需要的，而且那样容易降成本，看得见的。
主持人：实际上你也给软件提供商提供了一个商机，怎么在订单上如何下工夫，做到订单优化这块，更适合这个企业发展。
王甲佳：对对对。
主持人：那么由于今天时间的关系，我们今天的访谈就到这里，谢谢王总跟我们来分享您的信息化建设的过程，谢谢，谢谢各位网友！
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