嘉宾访谈

王洪

1998年获得哈尔滨工业大学硕士学位，2001年获北京航空航天大学博士学位。曾工作于北京质点时代科技有限公司、大唐电信科技有限公司，2004年加入北京京东方光电科技有限公司，历任公司信息管理部EDA科科长、自动化技术部部长等职位。

主持人介绍

宋乐永

IT168副总编。1998年毕业于北京大学国际关系学院，获法学硕士。著有《CIO22生存法则》、《IT推动商业变革》，合编《电子政务概况》等。在CIO机制、企业信息化、电子政务等领域有深入研究，文章多次被《人民日报》、《新华文摘》等刊物转载。

北大CIO班介绍

为了满足信息化社会对新型管理者的要求，打造中国高端CIO人才，北大信息管理系借鉴MBA培养方式，率先在中国推出“北京大学CIO班”。到2008年3月已成功举办六届，有数百名政府和企业的CIO、IT主管齐聚北大，系统的学习信息化知识。

促进IT与业务融合应对液晶市场多变

2007年2季度以来大尺寸液晶面板价格持续回升，这对京东方是一个特别利好信息，那么信息化系统如何更好支撑滚滚而来的业务量？CIO时代网和IT168信息化频道共同举办的CIO访谈栏目第四期，有幸邀请到北京京东方光电科技有限公司自动化技术部部长王洪先生和京东方自动化技术部IT副科长李楠先生，就让他们为您讲述其中的酸甜苦辣吧。

宋乐永：各位网友大家好，欢迎收看由IT168和CIO网联合主办的CIO访谈，今天是CIO第四期，非常荣幸邀请到北京京东方光电科技有限公司自动化技术部部长王洪先生和京东方自动化技术部IT副科长李楠先生，今天我们三个和大家聊一些IT和业务融合的事情，随着信息化的建设，人们对信息化的关注点，逐渐从项目的建设转向项目的融合，通过项目的融合提升产业竞争力。京东方是IT界非常值得关注的一家公司，2002年收购了韩国现代公司的TFT和LC业务，建成了第一代液晶生产力，首先请王部长介绍一下京东方公司和京东方信息化的情况。

王洪：我们京东方是中国电子行业很重要的一支力量，因为京东方不是直接面对消费者，所以没有长虹那么出名，但是内部排名我们还是很高的。京东方主要业务范围主要是零部件的生产，2002年收购了韩国现代TFT的业务，进入了技术密集型、资金密集型，高风险、高回报的科技行业。我们液晶业务也是04年开始生产的，整个公司的IT建设也是随着TFT工厂建设同期开始的。这套系统的建设在国内来说不论从资金投入来说，还是项目的实施规模，包括集中化的程度都是比较高的。我们最主要的两个系统，一个是ERP系统，一个是跟生产相关的CM系统，这两个系统合在一起，当时投资将近2000万美元。系统也是05年底的时候基本上顺利上线实施了。到现在为止实施的效果非常好，对我们公司经营起到了很大的作用。

宋乐永：虽然网友不知道京东方公司，但可能正在使用京东方的产品，京东方的液晶电子产品在中国占有很大的份额。

王洪：不仅在国内，在全球上京东方市场占有率也是很高的。

宋乐永：刚才王部长说到了2004年厂房刚刚开始建设的时候启动了信息化的项目，是CM系统和ERP系统的融合，两个系统之间的集成，为什么在项目开始建设的时候同步启动信息化的建设，而且一启动就是生产系统和管理信息系统的融合，因为这两个是比较难的，现在很多单位都试图把京东方控制系统和ERP系统结合起来。

王洪：其实有多种原因，因为从公司领导来说，对信息化比较重视，所以前期投入比较大，两个项目同时上马。还有一个客观原因，就是在北京的TFT是全新的工厂，一开始就是开始实施，还是稳定后再实施，肯定各有利弊。稳定之后再实施，可能也有好处，但是我们有一个前期的优势条件，就是因为我们收购了韩国现代的TFT的业务，所以TB基本上就是拷贝了这套流程，可以借鉴的东西比较多。所以对两个项目同时上马还是有信心的。我们最差的程度是跟韩国工厂做的一样，再努力就比它做的好。

宋乐永：中国绝大多数制造企业刚上马的时候往往采用了国际上非常先进的控制系统，然后上ERP，上完ERP之后，发现生产自动化控制的信息和管理信息是脱节的，会有回来解决ERP和自动化控制系统的集成问题。京东方是通过这两个系统的集成，快速实现2004年12月份生产出第一款产品。这种集成对于快速生产产品，实现量产的贡献在哪儿呢？

王洪：TFT行业跟制造业其他行业相比，还有自己的特点，TFT有自己的行业标准，生产现场控制，生产现场数据采集，跟其他业务系统集成来说，它相对比较成熟。我加入京东方之前，也做过乙方，给很多制造业提供过IT服务支持。从实施效果来说，IT系统在半导体行业效果是非常好的。

宋乐永：是不是可以这样说，如果不能做到ERP系统和自动化控制系统的集成，这种液晶的生产效率大大折扣。

王洪：可以这么说，如果我们自动化系统不起作用，不是大大折扣的问题，而是生产线就停了。所有的生产订单都是由ERP系统下达给自动化系统，如果这两个系统没有集成，生产过程就不能进行。不光是生产过程，还有原材料的采购，客户的订单都是在ERP系统跑，如果ERP系统停，不光是生产要停，整个公司的生产经营活动都停了。除了这两个主要的系统，我们公司还有其他的IT系统，但规模没有那么大，有程序分析系统，还有OA系统，不仅这两个系统之间有集成，所有系统之间都有集成。

宋乐永：等于今天已经把ERP和自动化系统和OA系统多个系统集成在一起了？

王洪：包括成品库管理系统。

宋乐永：生产自动化系统和ERP系统、信息管理系统集成是比较难的事情，因为这两个系统底层规则有差异。京东方在这方面的经验在哪里？

王洪：这两个系统的集成我们也付出了很大的努力，我们实施过程中并不是所有的信息都集成，一定要有具体实现的手段。我们项目过程中基本上都是定制开发的，没有什么特别成熟的解决方案。这确实是我们和项目提供商一起努力，达到这样的效果。

宋乐永：李科长对于ERP系统和自动化控制系统的集成有什么看法？

王洪：李科长主要负责IT技术架构。

宋乐永：当ERP系统和生产自动化控制系统集成之后，组织架构有没有调整？因为ERP是由IT部门管理的，生产自动化控制系统是由计划部门管理的，这两个部门业务之间有一些交接，流程上有一些冲突的，你们当时有没有进行结构调整？

王洪：我们不是马上进行调整，但是我们机构确实进行过几次调整，我们大概可以分成三个阶段。

第一个阶段，就是项目实施的阶段，这个组织架构主要是针对项目实施和应用系统相对应。

第二个阶段，等系统成功上线以后，又进行了一次组织机构调整。目的主要是为了所有的IT系统日后稳定运营，组织机构调整都是从稳定运营的角度考虑的。

第三个阶段，是去年3月份进行的。我们又进行了一次组织机构调整。这次的目的主要是让IT系统能有所提升，能在生产经营中发挥更大的作用？

宋乐永：第三次调整是怎么调整的？

王洪：我现在这个部叫自动化技术部，为什么叫自动化技术部呢？就是TFT行业特点所决定的，我们现在所说的系统除了ERP系统之外，在企业层面里面，相当于更高层，属于是经营。

宋乐永：自动化技术部属于一个生产管理的部门了？

王洪：其他的系统，包括IMS系统，自动化控制系统等都是跟生产密切相关的，这次组织调整就是公司的IT和自动化业务重新划分，分成了两个部门，一个是自动化技术部，自动化技术部主要是三块业务，第一块就是IT基础架构。

宋乐永：就是李科长负责的？

王洪：还有我们网络和DB。一块是我们的生产系统，生产系统也有方方面面，包括很多内容。还有一块是生产线的物流系统。物流系统的工作方式和IT系统其实是不太一样的，但是它业务关联度很高，因为我们生产线里面，除了设备的自动化程度很高，物流系统自动化程度很高，有自动搬运的小车。这个都是我们自动化技术部负责的。因为我们生产系统可以跟生产线物流系统下指令，设备之间的串联，完全通过这套系统完成。如果你到工厂参观的话，在我们工厂的生产线里面，传统意义上的工人，那些操作员跟其他制造企业的操作员不太一样，都穿着洁净服，他们的工作不是维修设备，而是通过这套系统对生产现场的数据采集，对生产现场的监控，也是在计算机上工作。

除了我们自动化技术部，还有一个部门，可能这个部门跟一般企业一样，叫信息管理部。信息管理部主要负责ERP系统，但是它一个部门分成两个科，一块负责技术支持，一块负责流程改善。为什么要做这样的组织机构调整呢？为了突出ERP在企业生产经营中的作用，通过ERP系统对所有的相关业务流程进行梳理和提升。相当于把它地位又抬了。

宋乐永：跟企业管理有关系了。

王洪：这两个系统关联度很高，ERP基础架构也是由自动化技术部运营的，而且还有一些相关的部门都是两个部门推进的，所以为了协调这两个部门之间的工作，在我们两个部门之上有一个信息化管理委员会，部长都是我们CIO。京东方是上市公司，报表到底好不好看，到底到什么程度，这是一个主要的目标。信息化管理委员会都是CIO牵头的，我是副主任，还有一些业务推进，协调方面，都是通过这个组织架构推进。

宋乐永：等于信息化管理委员会下面是自动化技术部和信息管理部，自动化技术部又包括物流部门、生产部门，信息管理部下面有业务流程优化和ERP系统运营，为什么要这样调整？

王洪：这个跟公司整体运营环境有关联。这次调整主要目的是把跟IT相关的业务重新梳理一下，另外也是想让IT系统发挥更大的作用，通过信息化手段提高我们的整体的运营水平。因为07年3月份的时候TFTCD是非常不好的，不论国内的这几家TFT厂，还是世界上TFT系列行业，都是严冬时刻，公司也是想通过这个来集中资源。

宋乐永：通过这次调整，把信息与生产经营关联起来。这次推动IT与业务融合价值是什么呢？

王洪：通过这次组织机构调整，凸显了IT的作用。从ERP的角度来讲，是把ERP当做一种工具来使用，这次组织机构调整，信息管理部也是一连推进了几个流程管理的项目，通过ERP提升公司的竞争力。

宋乐永：ERP不再是一个简单的工具，而是变成了一个信息整合，通过信息经营来优化公司的流程，提高公司核心的价值。

王洪：我们组织机构调整之后，对备品备件、返修品都进行了梳理。

宋乐永：能不能简单举一个例子？

王洪：比如说我们返修品，原来管理比较混乱，实物管理就是成品库管理系统，相关的流程和财务数据是在ERP 系统里面进行整合的。所以首先流程上比较乱，另外因为返修品跟正常品出货的程序不一样，跟海关等相关，管理不是特别清楚，这两个系统经常数据对不上，还有一个可能随意性比较大。这个实物也不是特别清楚，免税上给公司造成一定的损失。通过ERP进行流程梳理之后，流程梳理不只是ERP系统做工作，相关的业务部门，还有成品库管理系统都要做，通过这个流程上比较清楚，实物管理也比较清楚，也就减少了很多不必要的损失。

宋乐永：这种组织架构的调整，对IT技术设施建设有什么样的影响呢？

王洪：刚才说的是ERP系统。如果从IT基础设施和自动化业务方面来讲，在公司的发言权和地位更重。因为我们自动控制系统、IT技术架构，跟生产线的物流系统相结合，我们不仅有硬的东西，还有软的东西，TFT行业有特点，市场好的时候，产量就是内容，多生产一块屏，利润就多很多。从去年下半年开始，市场变化之后，各种TFT厂都在扩产，京东方也在扩产，这次月底刚完成一次扩产项目。给我们带来的体会，就是非常有好处的。原来产业升级大的项目，有生产技术部门发言权比较大，比较如整个生产线里面的设备的摆放，都是生产技术部门确认的，然后我们根据他们的要求设计软件的系统、物流系统，有时候他们的提出要求我们不能满足，有的时候他们提出的要求，我们虽然能满足，但是从全局来看不是最优化的。这两个部门业务融合之后，现在权利就很大了，这次所有生产线里面的摆放，所有生产线的物流、流程，都是由我们部门决定的，我们从全局角度考虑大的流程，优化过的流程根据我们划定的区域，来规划设备怎么摆放，这样从公司整体来说，出来的方案是全局角度比较优化的结果。

宋乐永：市场的变化是风云变幻的，企业是根据市场的变化快速的扩产和减产，扩产和减产都是正常行为，谁的动作更快，就意味着你相关的部门协调更加紧凑。所以你们的市场反应速度，明显快了很多？

王洪：市场反应有很多方面，从我们的角度来说，不想做到减产，因为TFT行业设备投资很大，产量越高，摊到每一片上成本更低。无论市场如何变化，我们都要应对。

宋乐永：这次通过扩产是一个很好的IT业务融合的案例，通过这次融合也提升了企业核心竞争力，您是如何理解IT业务的融合？

王洪：可能从我在京东方的经历和切身体会来说，我可能没有觉得IT跟具体业务融合的困难有那么大，可能还是由于TFT行业自动化程度比较高。这个不是说IT业务想办法跟业务怎么融合的问题，是这个业务不跟IT业务融合是无法进行的。坦白说，因为我们生产线是24小时运行的，IT压力也是很大的。我们的设备也是，比如说生产线里面哪台设备挡机了，不是那些特别重要的设备，很长时间总经理才知道，IT系统一停，10分钟之后全知道，这是我们的生产线。由于IT和自动化业务和具体的生产经营业务结合太紧，所以TFT行业压力比较大。

宋乐永：去年对美国一千位CIO进行调整，只有百分之二十CIO自己在日常工作中比较好实现了IT业务的融合，另外百分之八十的CIO说平时IT业务的融合比较少。不论是中国还是美国，能做到IT业务融合的人数还是比较少的。

王洪：我们有一个后发优势，因为我们公司是一个全新的公司，从公司成立起来，IT系统就相应的建立起来，大家也都很习惯了，这个业务都利用IT来运行，这也是一个后发优势。不像很多公司都运行了很长时间。

宋乐永：对一些传统的机械制造企业来说已经习惯IT系统和制造系统的分离，比如说宝钢引进新日铁的生产线的时候，日本把这两套系统人为的分开了。现在他们已经基本做到了管理信息系统和自动化控制系统的融合。自动化水平高的行业融合的需求更迫切，做得更好一些。

王洪：这些行业发展比较成熟，具体的使用人员确实感受到IT系统带来的方便，不是给他带来的很多附加的工作量，比如说现场工作的数据采集，通过自动化接口，直接传到SM系统当中，工程师不用进生产线通过系统就可以看到设备的运行状态。设备有什么信息，可以自动发到工程师的邮箱里面，很方便。

宋乐永：实际上自身巨高的自动化优势提供了IT业务融合的条件，这个系统的融合对CIO有什么挑战？

王洪：企业里的CIO从技术部门，或者搞技术出身的比较多，我自己也是，我原来也是做开发的。可能对相关的业务，对相关流程的了解，确实能让IT系统提供的功能能为相关业务部门解决问题，是相关业务部门需要的，这可能是最大的一个挑战。这也是我们现在逐渐在努力和克服的一个方面。我也是在往这方面努力，如果转变的好，可以让IT系统为业务部门提供更大的作用。

另外各个行业的情况也不一样，各个行业的技术基础不一样，自动化、信息化程度不一样，另外跟一些相关的技术成熟程度也有关系。比如说想到这儿，但是现在IT技术发展还没到这个程度，想做做不了。

宋乐永：有一个信息，在去年美国CIO调查当中，将IT业务融合的CIO中，百分之71是IT业务部门升级出来的，百分之九是曾经在IT业务部门工作过，是在IT部门工作过的，更容易做到IT业务的融合。

王洪：我们这次融合，也得到财务经理的支持，这是相互交叉的。微软公司也是设双CIO，一个是负责流程，一个是负责IT。有全才的人是最好的，但是比较少。

宋乐永：对一个CIO来说，要懂IT，要懂业务，发现业务当中的问题用IT解决，非常难。王部长在北大CIO班上提到要增加财务课程。为什么提出到这个？

王洪：确实有，我们发现IT系统有很多提升的地方，发挥作用的作用。每一个IT主管可能不是财务专家，但要了解。

宋乐永：你要懂得自己的业务，同时也要懂得业务部门在想什么，你提出的建议才可以很好的被业务部门采纳。如果你提出的问题他认为是小儿科，他很难采纳。我们要主动提出项目，而是简单满足业务部门提出的需求。这样对于CIO知识背景来说，就提出一种新的挑战。

王洪：尽可能多了解业务，从公司整个生产经营过程来说，IT部门不论再重要也是一种支撑部门，所以除了对相流程了解之外，对沟通、协调和服务的意识各方面要了解。我们的财务总监CFO，可能是财务专家，但不是销售专家，也不是IT专家。我们相互沟通可以了解对方的想法。有IT知识相关的背景和能力，对业务了解的程度，有比较强的沟通能力，在公司也有相当好的人际关系。

宋乐永：当IT部门不断提出业务改进的建议，业务部门就觉得抢饭碗，这时候CIO怎么跟业务部门更好的沟通，让他接受你的建议？

王洪：这个其实是有技巧的，我们有一些项目的推进，因为京东方还没有CRM系统，原来跟韩国的子公司一起合用，但是随着集团公司海外战略的调整，可能要在中国范围内推行实施。在这个项目推进的时候，可能作为IT部门的想法，让设计研发部门作为项目的主导部门，我们IT部门可能要作为一种协同、技术支撑的部门来做。

这样可能从研发角度来说，不是抢他的饭碗，而是在帮他。这只是一个例子。

还有一个从整体部门经费划分方面，也有很多工作可以做。但是原则就是像您刚才说的，觉得IT部门确实给他做支持，不是跟他抢饭碗。

宋乐永：如果一旦让业务部门感觉到抢饭碗，你的建议再好也难以执行下去。2003年的时候我采访新加坡的一位银行CIO，他的策略就是把人送出去和请进来，把IT部门对业务部门有兴趣的员工送到这个业务部门去锻炼，一年或者两年，一年之后这个员工喜欢业务部门，就留在业务部门，IT务部门招新人来。同时欢迎请进来，到各个部门发现那些对IT感兴趣的人，通过人员流通，非常好的促进IT和业务融合。

王洪：我们请进来做的比较多，送出去不是很多。我们IT部门有很多直接从业务部门调过来的，有很多部门工作都是由他们工作的。

宋乐永：我们也可以把IT部门的人送到业务部门去工作。

王洪：没有人愿意去做。

宋乐永：因为只有到了业务部门才能知道他们IT需求是什么，发现目前公司经营之中遇到的问题，用IT手段解决这些难题，提升公司的竞争力。

王洪：们公司的BPO，虽然在行政管理方面属于信息管理部，但是大部分时间都是在业务部门，跟业务人员在一起。

宋乐永：做IT业务的融合，是一个非常有挑战的事情，有很大的风险，怎么规避风险？这些项目会失败的，IT与业务的融合虽然有很多的点子，但是成功的毕竟是少数，要创新，就意味着失败。怎么规避这个风险？

王洪：现在来讲成功率还是比较高的，最重要的还是公司业务部门和具体业务当中，可能需要解决的问题很多很多。所以选择项目是关键的。第一个是选择现在比较急迫的，急迫有两个方面，一是对公司生产经营影响比较大，二是从领导层来说对这个事情比较重视。有后一点推动相关的业务比较容易。第二个，选择项目的时候，你相关的资源和技术能力确实准备很充分的情况下可以做。有的时候业务部门和公司领导提供这样那样的需求，但是在条件不具备的条件下，我基本上说NO，因为做出来肯定会失败。这对今后推进相关的业务比较困难。

宋乐永：所以对创新的想法，要优选创新的种子。对绝大多数单位来说，不是缺少创新的想法，而是把创新的想法变成一种产品，用比较好的机制，把这些创新的种子挑选出来，开花结果。另外公司还要允许失败，不能说做这个项目，一旦失败就离开，一旦失败就离开，谁也不愿意创新和尝试了。

王洪：从我的角度来说，比较理解公司的想法，公司肯定允许失败的，但是允许失败有一个度，并不是什么史白都允许。

宋乐永：这个过程对IT业务的融合，对CIO非常重要的，就是对项目筛选机制，要知道什么样的想法，能够被业务部门接受，能够给公司创造更大的价值，合理的规避风险。

王洪：选择项目还要选择业务部门的基础比较好，业务部门的人员对这个认识度比较高，IT与业务融合，不是一个部门来做的，条件成熟了，才可以做这个。

宋乐永：李科长，你从IT实施角度来说，怎么促进IT与业务融合？

李楠：我觉得对于业务部门的需求，应该调研的比较清楚，才能更好的实施，其实难的不在于如何去想一个规避，而是实施难度比较大，这就看我们IT部门人员的能力，是不是能够很好的沟通，让人们接受这个业务。

王洪：其实李科长他们是我们IT跟自动化业务的基础，如果这个地方动摇了，其他的无从谈起。因为稳定运营是很重要的。

宋乐永：IT基础是保持业务联系性的最根本的。只有根基保持非常牢固的基础上，才能谈IT业务的融合，进而提升公司的核心竞争力。

王洪：这是我们体现价值的基础。

宋乐永：今天上午我们聊了一下京东方公司的信息化，京东方信息的IT组织机构，以及如何推动IT与业务的融合，请王部长简单总结一下IT与业务技巧。

王洪：我们选择项目很有技巧，从IT部门角度来说更多和业务部门交流，了解业务部门的需求，从自身角度来说，除了IT技术要了解，对业务部门了解越多越好。外部一些选择重要的合作伙伴，选择重要的技术厂商，这也是很重要的。可能自己技术提升以后，最重要的就是在业务进行过程中，来了解和学习更重要，另外可能要适当充电。要了解别人的想法，系统的把东西整理整理。

宋乐永：李科长也必要去CIO班学习一下。感谢两位的参与，也感谢网友的参与，谢谢大家。