| 嘉宾访谈 |
 李红工商管理硕士研究生，中国中钢集团公司信息管理部总经理。1983年至1999年在冶金工业部，从事行业计划和统计工 作。2000年至今，在中国中钢集团公司工作，先后从事企业管理和信息化工作。 |
| 主持人介绍 |
 宋乐永IT168副总编。1998年毕业于北京大学国际关系学院，获法学硕士。著有《CIO22生存法则》、《IT推动商业变革》，合编《电子政务概况》等。在CIO机制、企业信息化、电子政务等领域有深入研究，文章多次被《人民日报》、《新华文摘》等刊物转载。 |
| 北大CIO班介绍 |
李红：中钢信息化是怎样炼成的？
中钢集团的信息化建设近年来取得了很大进展，作为信息化建设的领头人李红先生也受到了各界的高度关注。CIO时代网和IT168信息化频道共同举办的CIO访谈栏目第三期，有幸邀请到了李红先生，由他来为您分享中钢集团信息化建设的诸多不平凡经历，请他为您讲述IT系统怎样既本地化又全球化？如何将母公司的管理复制到子公司？CIO怎样把公司理念细化成为一个一个制度，并复制到系统中去？
宋乐永：各位网友大家好，欢迎收看由IT168信息化频道和北大CIO班共同主办的CIO访谈栏目，今天是CIO访谈栏目的第三期，今天走近演播室是中钢信息部的李红先生。李总从2000年开始一直在中钢集团公司，先后从事企业管理和信息化工作，在支持中钢集团信息管理工作6，7年当中大力推进信息化工作，并取得了成功，2007年获得了中国第14届全国企业现代化创新成果二等奖。
说起中钢很多网友不太清楚，首先请李红先生为我们介绍一下中钢的基本情况。
李 红：我简单介绍一下中钢的情况，中钢现在是国务院国资委管理的中央企业。我们现在集团下面所属企业有82家。我们境外57家，境外25家，员工在3.5万人，2004年以来中钢通过加快改革，实现跨越性发展，2005年主营业务收入突破1千亿，在中国500强企业排名第60位。同时我们中钢集团作为央企业正在实施企业战略转型，我们已经从一个传统的商贸型企业，转成一个现在生产型服务企业，既为钢铁工业和企业提供综合配套和系统集成服务。用我们的老总话说是中钢不产一吨钢，但是钢铁生产企业离不开我们中钢，我们中钢提供从原材料到各种辅料到钢材销售全方位的服务。
宋乐永：先简单介绍一下整个中钢信息化的基本情况。让大家有一些基本的了解。
李 红：中钢为什么搞信息化。中钢做信息化的目的是什么？这是大家比较关心的。2004年我们新任总裁黄总，到中钢上任以后，那时候中钢面临内外部的共同压力，从外部来看，中国的企业已经进入新的阶段，所有的央企业都面临做强做大的压力，那么做强做大的前提就是必须有竞争力，中钢当时的竞争力负责弱。
那么从内部来说呢管理非常的薄弱，那么中钢要发展不做管理也有压力，所以多种压力下，那么中钢在改革发展同时必须启动信息化，黄总说中钢信息化建设是支撑中钢做强做大的必然选择，所以我们做了信息化建设。
宋乐永：中钢从传统的商贸企业转化成现代的服务型企业，那么这企业的战略是非常宏大的，那么越宏大的东西就越显得虚，那么作为CIO来说，最重要的就是把企业的战略转化现实的IT战略，那么黄总提出这个战略以后，你怎么把他业务的战略转化成IT的战略？
李 红：我想网友听了我的介绍觉得虚了点，那我说一点实的，我们中钢的特点就是战略驱动，那么怎么理解呢？中钢现在整个企业战略是四大战略，就是专业化，国际化，实业化，信息化。信息化是前面三大战略的支撑，我进一步解释一下。中钢的专业化，在4，5年前，一个国内知名的钢铁企业曾经给我们提过意见，说我一天接待中钢7拨要和我们合作的团队，说实话不知道哪一个代表中钢集团，这就是当时我们内部专业化进行不到位，管理经营非常混乱，现在坦白的说我们不可能再出现这种情况了，我们让中钢下属企业经营有序，这个有序的前提就是管理有序，管理有序的情况下必须有系统做支撑，所以这是中钢的专业化意义所在，通过管理的规范，和信息化建设我们实现专业化经营。在这基础上我们中钢才能不断拓展业务，做大规模。
关于国际化方面，我们更是有感触的，中钢是中国企业80年代在海外拥有资源的企业之一，我们是率先实现了国际化经营。但是我们在和国外企业交流过程中发现，我们在经营水平，管理水平方面有天壤之别，所以当时所有在国外合作的员工回来都非常的受刺激。在这种情况下我们对中国企业和国际企业这种管理差距有深刻的认识。现在中钢需要拓展国际化空间，如果我们长期处于这种管理差距的情况下是难以想象的。
第三个是关于实业化经营。中钢在转型过程中面向国内外兼并很多生产企业，而这些企业对中钢来说是一种挑战，我们是传统的商贸企业，那么商贸企业怎么管理生产企业呢？那我们就要加强管理，加强管理同时必须要借助信息化手段。现在跨国公司在兼并重组同时，他们最有效的手段就是实现信息系统的整合。只有实现信息系统的整合，那么在整合企业过程中才能确保成功。这就是中钢信息化为什么要战略驱动的原因。
宋乐永：那么在中钢发展规划当中，李总介绍一下，中钢现在和原来最根本的区别是什么？
李 红：谢谢主持人给了我这么好的话题，让我介绍一下中钢转型的战略意义。因为中国的经济在不断的强大，这就带来一个新的变化，就是中国产业结构发生的变化，中国和发达国家最大的差距，就是我们的第三产业比较落后，第三产业和第一产业第二产业比，比重偏小，那么为什么呢？实际上就是中国在经济发展的同时产业转型的变化。中钢现在成为现代生产型服务业，它的最大的特点就是，它不是面向传统的普通的大众，它面临的服务对象对是赫赫有名的大型的钢铁企业，大型钢铁企业需要专业化进行的同时，就是剥离辅助，这样才能和国际的生产巨头进行竞争，那么谁做支撑呢，那么就需要中钢集团做支撑，以宝钢为例，我们每年为他们提供500多万矿石，这是有国际采购的，有我们自己生产的。同时给宝钢提供炼铁，炼钢所需要的碳素，耐火材料，金属制品等等。同时宝钢生产的钢材我们也进行销售，所以我们既是宝钢的供应商也是代理商。以我们和宝钢的合作为例，所以我们现在主要是服务于大型钢铁企业。
这几年中国钢铁企业也深刻认识到，他们提出来中国要建设钢铁强国，必须有两个轮子，第一是要有强大的钢铁企业，就像宝钢，安钢，同时也需要中钢集团这样的现代生产型服务企业，只有这种服务型企业才能确保钢铁强国的实现。中钢这几年在现代生产型服务企业的特点。
那么中钢为什么做这种企业呢？因为原来我们和首钢宝钢这样企业是一个整体，大家各走各的，现在随着产业的发展，钢铁工业的变化，我们中钢集团必须要改变过去的商贸的角色，我们自己要做大做强，我们做大做强要有战略定位，要有发展空间，我们就找到这种空间，中钢的战略模型已经被国资委和包括清华大学、北京大学，从理论上给予确定，现在中钢集团正在和人民大学合作一个重大的管理课题，就是论证中国现代生产型服务业的发展模式，及中钢的战略转型。这个管理创新课题如果完成的话，我想对国内其他产业和企业的发展会有借鉴作用。
宋乐永：是不是可以这样理解，过去的模式下，中钢和客户是比较简单的买卖关系，而转型成服务型企业以后，双方要共同推进产品的创新，这样来提高效益，通过提高整个产业链的竞争力，来提高大家各自竞争力？
李 红：没错，这不仅是钢铁工业协会，包括钢铁企业都认识到的问题。所以大家可以从网上搜集到，在2007年末，宝钢集团高层领导全体出动到中关村中钢集团的总部，和我们签了战略合作协议，这个非常有深刻意义，如果大家有兴趣的话可以搜集这方面的信息。
宋乐永：我们刚才讲了从商贸企业向服务型企业转型的战略，这最重要的就是建立强大的信息化，实现内部的共享和流程的整合，以及和上下游合作伙伴的信息共享和流程的整合，那么怎么样做成一个一个的IT项目呢？
李 红：这个问题很好，在中钢打造这样的企业，信息化到底发挥什么样的作用呢？实际上理论上现在生产型理论企业有四个特点，其中有一个突出的特点就是必须信息化，必须依托或者是借助现代信息化的这种技术来支撑它。所以我们管理学院都说了，中钢有自己的特点，产业链特别长，价值链有特别的长，那么就是怎么管呢，这种价值链，资金链，产业链有非常大的风险，没有信息化是不能想象的。
实际上现在提出来的中钢集团的信息化，也是根据企业的特点提出来的，信息化对中钢的意义不同于一般的企业，没有信息化中钢的战略转型在一定意义上说可能很难取得成功。
宋乐永：你们在IT战略当中，我看到一些材料，从2004年就开始实施了ERP的商贸企业，而且这个战略包括了HR系统，CRM系统，等四五个项目，那么您制定战略的时候，怎么样考虑战略驱动和应用驱动关系的，因为通常我们做项目规划的时候考虑的是应用的需求，应用拉动项目的建设，而中钢很明显从2004年开始是从战略驱动，从高层的一把手往下推的，您怎么样解决战略驱动和应用驱动之间的差异性。因为很多网友在CIO操作过程当中遇到的一个难题，老板有老板一套战略想法，但是到业务的时候又有另外一套东西，那么战略和业务两层皮，导致了IT也是两层皮，IT计划很完美，但是项目很不好做，这种两层皮的现象怎么解决的？
李 红：中钢对此深有体会。因为我们2004年做信息化战略的时候，不一定有今天这么清晰，但是我们当时的思路就是说，我们信息化不是一般的满足于一般层面的应用，而是支撑整个的发展。那么怎么体现呢？我们对外介绍，就是企业的信息化规划能不能取得成功，我觉得重要的是企业的信息化和发展战略管理有没有有机的结合。那么中钢这一点有所体现。2004年我们在编信息化规划的时候，我们面临两种选择，我们是偏技术还是偏管理。
传统的信息化规划，都是把信息化的蓝图建设好就可以了，中钢当时领导就说了，我们这个IT规划必须解答中钢发展成什么样的企业，在这种企业下，我通过信息化实现怎么样的管理提升。比如说举一个例子，因为中钢原来是冶金部下属企业，都是先有儿子后有老子，很多企业内部管理不顺，下属企业和集团公司信息沟通也不通常，那么这种管理处在束手无策的状况。那么我们不仅把定位描述非常清楚，我们把管控模式也说得特别的细，就是管到什么细度，管到什么程度，这种管理说清楚以后，实际上信息化规划对中钢管理提升做出重大的贡献。
中钢今天很多的管理模式和组织架构，很多的思路到目前为止都是来自于信息化规划，所以信息化规划我们知道不仅仅改善管理经营，什么减少库存什么，而是有整体的应用。怎么理解呢？
2004年我们做信息化建设的时候，我们当时统一要求，下面子公司纷纷的搞自己的系统，纷纷的选型。这时候领导提出来，这样做的话不都是信息孤导了吗？而且自己建立自己的东西，怎么样体现整个集团的战略和管控思路呢，所以我们及时的制止住了。中钢信息化建设是一个完整的统一平台，所有的子公司都没有自己自主建设信息化的权利，原来存在的信息系统都被我们集团统一的系统替代了。这点也是我们作为一个经验向其他企业进行介绍的。
宋乐永：集团公司和下属公司的关系非常的重要。我想只有中国是这样的，就是先有儿子公司，后有老子公司。而且还有一点很难，儿子和孙子公司之间信息化水平是千差万别的，这种先行者就为后来者整个信息化建设出难题，内部矛盾非常的复杂，这使得很多集团企业的信息化变成非常的难，再加上国有企业内部产权不清，人事的纷争，变得非常的复杂，那么中钢是怎么处理集团公司和下属公司在信息化方面的分权关系，因为只有把双方的权利义务搞清楚了，大家才能很好的工作，这是总公司和分公司之间和谐相处方面非常重要的一点。
李 红：要谈这个必须要谈管理，中国实现集团化管理，是从上世纪90年代开始的，所有集团企业的成长过程中都伴随着很多痛苦的教训，中国企业从本世纪开始就强调了集团企业统一集中管控。大家可以通过各种渠道看到这种概念。这是近一二十年集团企业如何发展，集团企业如何管理的实践体会中总结出来的。
刚才主持人提的问题，我补充一下我前面的问题没有说清楚，面向应用和战略，面向应用是什么意思呢，信息化提了非常具体的要求，把人事管理解决了，采购管理解决了，销售管理解决了，这都是面向一般的应用。而面向战略的信息化，实际上是服务于整个企业，怎么管理，把怎么管企业说清楚了，信息化才能有效的实施。所以回到现在的话题。
就是集团企业，如果没有一个统一的信息管理系统，集团企业就会出现什么情况呢，就是我给集团企业描述的，现代集团企业不通过报表数据信息都是孤导，这种管理很难对企业实现有效的管理，所以有时候下属企业风险在什么地方呢？中钢集团通过信息化建设实现了四个目标。
我们通过建立统一的信息管理平台，我们实现了统一管控。我们实现了经营协同。我们实现了信息共享。我们实现了资源整合。因为时间关系我很难把这四个说得那么清楚，但是我简单说一下。我们集团所有的企业的数据都集中在中关村总部。从过去打电话报报表的形势，这种数据我都可以看到，我和下属公司的交流的时候，问他们为什么是这个数据，为什么需要这么多资金，为什么是这样的经营规模，所以整个企业的管理水平得到了较大的提高。
宋乐永：刚才我们讲了已经通过几年信息化过程，尤其是ERP的实施已经实现了这些目标。那么反过来跟我们讲一下这几年集团企业实施ERP基本的情况，以及你们这方面的经验，因为我看你们获得了不少大奖。国务院屡次表扬中钢在ERP实施方面的突破。
李 红：实际上国内先进的企业很多。中钢只是一个信息化领域后起之秀，这里面在信息化建设过程当中积累了一定的体会，不敢说我们的经验有多大的推广价值。我们这几年的信息化，我们有一点体会，前面已经介绍了一部分。第一我们信息化的战略定位是成功的，第二就是信息化的模式是提供的。第三个是在信息化推进过程中，因为组织到位思路清晰，确保了整个信息化的高效和成功。
现在很多企业做信息化基础很薄弱，那么启动信息化的时候，我们的体会就是首先要有非常好的规划。钢铁协会曾经统计过，凡是做过很好规划的，信息化成功率是80％，一般没有很好的规划，一边做一边构思的话，这种企业失败率非常的高，基本上很难成功，所以我们第一个体会就是要有很好的规划。
第二是要很好的组织。很多成功的企业多在各种媒体上做介绍，我不多说了，因为组织信息化建设一般都是统一规划分布实施，不能一口气建成，我们也是分三步走，我们正在处于第三步的建设，2006年是项目一期，2007年项目二期，2008年就是三期。
第三方面就是，信息化是一个整个企业的系统工程，也就是一把手工程和全院工程的结合。有了很好的领导，我们中钢的领导这么重视，我们有全体人员的配合，中钢最大的优势就是整个上下形成了统一的共识，都认识到了信息化的建设的重要性，而且配合的非常好。
第四就是信息化过程中要有组织管理。我们在信息化过程中建全了信息化标准体系，而且建了很多管理制度，中钢很多制度是在信息化建设上改进的制度。比如说中钢的客户管理系统，中钢的合同管理系统，这个管理制度啊都是在信息化基础上修改的。所以第四个经验就是在整个信息化建设过程中一定要重视和管理的密切衔接，这是确保整个信息化过程中非常好的体会。
宋乐永：我非常同意，做信息化建设一定要把规划做好，在中国一直反对的就是边设计，边施工，边修改，这种做法一般是失败的。而在信息化建设过程当中，这种三边做法非常的多，大量的工程开发都在需求不清的时候就开始招标，那么在开发一定程度的时候推倒重来，开发一段时间又变了，又修改，这样就影响到了工程，预算，而且项目本身的质量也遇到了难题，所以怎么避免这种信息化建设中的三边项目，就是咱们已经强调很久的，很多年一直强调，就是统一规划分布实施。
但是统一规划分布实施说起来容易，做起来是不那么容易，谁都知道统一规划分布实施，但是真正按这个去实现的不多，我了解了一下，中钢建设信息化ERP系统的时候，用了整体建设与统一管控的思路，你们为什么当时要采取整体建设思路，什么样的企业具备整体建设的条件，因为最终的目标很明确，就是要实现统一管控？
李 红：整体建设和分段建设的区别，从字面好理解，但是在企业里面，我们要举实例讲更容易理解。2004年我们调研过，中钢下属企业有80多个，我们发现有30多家企业实施了财务系统，但是这个财务系统都是各种各样的品牌，比如说用友，金蝶等等，虽然有是财务系统，但是对集团统一的管理没有多大帮助。我们就想从远程登陆看看这个系统，通过一年多以后，发现数据浏览根本没有任何帮助，因为这个数据是自己的，报的报表是另外一个，很难把它的系统数据和报表进行核对，因为企业千差万别，这时候我们深刻感受到在分散建设情况下信息孤岛对企业的管理是一个重大的障碍。
那么整体建设我前面已经说了，只有通过整体建设统一平台才能够有效的克服这个特点。那么现在整体建设呢，现在国内很多大型央企业推动五个统一，或者是六个统一，比如说统一规划，统一平台，统一建设，统一投资，统一管理等等。这种统一是通过深刻的教训得来的，这就是我们推动整体建设基本的动机和效果。所有的下属企业信息都是集成的，数据中心都是统一的，这样才能有效支撑各种各样的管理需求。
宋乐永：刚才李总讲了，确实很多企业实际的情况，一家一套财务系统，不仅仅格式不统一，对于数据的定义也不一致，造成最后集团公司拿到一堆数。
李 红：既有技术风险也有管理风险。
宋乐永：对，那你们最后怎么实现的呢，就是把所有的系统统一在一起的呢，老的系统废弃了呢？
李 红：对，这关键在于企业的管控思路，集团有统一的，清晰的，规范的管控思路，才有成功信息化建设。要实现这点，我们觉得中国的很多集团企业都在做管理咨询，也做规划。那么他们要意识到这一点，就是一个集团企业能不能成为一个有效的集团，它要对整个集团管理的目标，管理的力度，分权的方式要进行有效的规划。中钢在2004年做信息化规划的时候就解答了这个问题，哪些企业采用战略管理模式，哪些企业采用其他的管理模式。这种管理模式是确定的，通过这几年的实践不断丰富管控，我可以举一个例子。这个统一规划不是死的，它可以通过动态的改进。通过这四年的信息化建设我们体会到了，2004年的规划对整个集团的管控有了思路，但是企业应对市场变化要有不断的发展，管理要不断的改进。在这种情况下我们时时的对战略规划进行充实。
比如说2006年当ERP上线以后，对资金管理系统非常不满意。但是资金管理系统除了技术功能系统以外，还有资金怎么管，因为资金在企业很敏感，但是又是非常复杂的东西，原来我们集团管理是用总部的一些专业公司，那么地区公司因为地域的问题，所以资金不能用。这种情况下要把资金重新梳理一下，当时资金在2004年IT规划管理里面不是特别的清晰，我们花了半年的时间，请了外部资金公司，对中钢集团的资金统一管理做了规划，这个规划就补充了2004年信息化规划的不足。
再举一个例子。2007年中钢集团已经通过兼并重组，让十几家生产企业进入了中钢集团，那么这时候中钢集团就有挑战，如何对他们进行管理呢，这种管控模式如何通过信息化的支撑，如果当时不把管理搞清楚的话信息化没有办法做。所以这个时候我们就编了一个生产企业IT规划，生产企业IT规划，就是信息化规划，就是第一把生产企业对生产企业如何管理的模式进行了梳理，在这个基础上我们把生产企业如何开展信息化，生产企业信息化如何在集团统一框架里面实现信息化，这得到一个非常好的解答。比如说生产企业原来得成体系，到了中钢以后，我们的思路就是把生产企业变成我们的环节，他的采购销售纳入中钢其他的企业进行统一的协同经营。这种管理模式下我们要采用非常好的信息化组织进行支撑，我们把我们的规划列位生产企业信息化必须和中钢集团实现统一。
那么ERP以下的MES和其他的一些专业系统，生产企业可以在集团的管理思路下自行实施，在现阶段不断的完善丰富我们的信息化规划。
宋乐永：李总刚才讲的，我们在IT规划当中动态管理，这里面涉及到企业的股权变化，还有IT技术的不断的进步。要考虑到技术的进步的问题。除了这些我想还有一个问题，就是大量的企业会遇到的，就是不同地域企业之间文化和法律的问题，按照我们的规划中钢集团2005年实施ERP是中钢集团和技术企业，2006年还有地区企业和分支机构，2007年就是海外企业和生产企业，这个时候问题就来了，您在实施的财务企业，在中国是一套，那么在海外就是又一套了，比如说到澳大利亚采矿，他们有他们的财务系统，那您怎么样解决和海外的矛盾呢？
李 红：中钢这几年也有所体会。信息化这个化字非常的有意义。这个化有两个含义，第一在信息化过程中要管理化，第二个是把技术投入到应用。我们在做信息化的时候这种分布实施有一定的管理思路。我们首先从集团总部开始，集团总部这些企业管理基础相对来说比较健全，它和集团的沟通也比较通常。在这种信息化过程当中我们非常的顺，这样一边做一边积累经验。随着我们向总部以外的企业推动，就不断的遇到各种各样的问题。有的是地域问题，有的是企业文化的问题，有的是技术的问题。比如说2007年从二期的时候主要是解决地区公司和科技企业的信息化。这些企业信息化，首先我们在做信息化过程当中很大的工作量都在做这些企业如何理解和配合我们集团实现统一管理，把很多集团原来的制度相对比较抽象的一些管理理念具体化。那么在这过程中要深入研究它的管理差异，然后怎么如何消除不利的差异，实现整个集团的管理思路。这个过程当中在信息化占了一大半的精力，实际上真正做信息化建设本身反而比较顺的。
刚才主持人说了，我们对海外企业怎么处理的呢？我们2007年实施了中钢国际，这是中钢集团在海外的窗口，现在这个公司在香港，在中钢国际实施信息化的时候有遇到问题，它的财务制度，法律体系和大陆都不一样。那么同样是汉字，他们还是繁体字，所以这种管理的差别，专业的差别，法律的差别，包括文字方面的差别，都会为我们实现信息化带来了一定的挑战。经过一年多的实施，我们对这方面已经积累了一定的经验。所以我们现在基本上有信心对下一步推动海外企业的信息化也有信心。因为现在中国很多先进的企业也有案例，也不是中钢一家在探讨。
宋乐永：确实这个问题对中国企业是很现实的问题，中国企业大量向海外的进军这是客观的现实。这种情况下面临我们的ERP系统，我们的IT系统怎么样做到既本地化又统一全球化，实际上是全球化和本地化之间统一的问题。我还有一个问题就是复制管理，中国的企业并购非常多的，那么并购一个企业以后，怎么样把母公司的管理复制到子公司去，表面上是复制管理，实际上是复制系统，而复制系统大量的工作是和管理层沟通协调，这是不是CIO主要精力变成了怎么样宣传公司的制度，宣传公司的理念，把理念细化成为一个一个制度，把制度复制到系统中去？
李 红：如何实现成功的企业并购，实际上我个人认为中国企业都面临这种挑战。因为我们相对于跨国公司有丰富经验的基础上，中国企业的并购成功的案例越来越多，但是现在还处于探索阶段。实际上企业并购之间，我们都知道它在并购前一段时间，三五年之内都面临大量的整合融合的难题。人们的意识，观念，包括企业的文化，包括企业的各种管理制度，各个技术的衔接都有各种各样的挑战。中钢这几年通过在兼并过程中遇到很多的挑战。传统的并购大家都知道，并购以后首先从企业领导班子开始，从企业的财务开始，从企业的老总开始。这种整合是必要的，但是还属于浅层面，因为每一个企业有独立的成长的历程。那么如何在大家庭里面大家可以形成一体化，这里面有很多的问题。那么中钢现在感觉到，在推动制度理念的管理整合的同时，必须要有一定的硬件，既要有软手段也要有硬手段，软手段我们通过加强管理制度，那么硬手段就是要在实实在在的管理基础上实现突破。现在国内一些先进企业包括中钢都在实现一个目标，要在三五年之内从信息化角度打通集团和兼并重组企业之间的管理，系统，数据，技术等等各个方面的连通。
通过这种连通配合刚才说的，人员手段，组织手段，资金手段，各种管理手段相结合，这样我们觉得可能对实现我们重组的目标，实现真正的做大做强。
宋乐永：实现做大做强一定要做到管理理念，当一切看得见摸得着的时候，一切就变得可控了。
李 红：如果从中高层管理干部来说，一般几年之内就可以实现管理可控。但是企业还是那个企业，设备还是那个设备，生产线还是那个生产线，工人还是那个工人，要实现企业最基层的，最本质的转变，那没有系统的推进是不很难做到的。
宋乐永：中国有一句话就是，在现代企业管理当中人是最重要的，但又是最不可靠的，可靠的就是靠企业的复制。中钢集团实施ERP三年多了，这三年多以来对整个中钢来说，您感觉最大的变化是什么呢？
李 红：信息化是中钢战略转型，成功转型非常好的支撑，这是我们身有体会的。通过这几年信息化的建设使中钢更加自信，对我们的战略实施和未来做大做强更加的自信。从建设到理解到接受到我们现在认可和积极配合，这个转型过程当中我们非常的欣慰。我们渡过了最困难的信息化认同阶段，实际上按照中国企业一边工业化一边信息化背景下，中国信息化历史分四个阶段。第一阶段是建设阶段。第二阶段就是应用阶段，应用要深化应用，这时候就是如何实现管理和系统的融合，一些管理人员，一些核心业务员，在做管理的改进，流程的变革当中同时想到系统的改进，前面两个阶段中钢顺利的通过了。第三个阶段就是信息化的升级阶段，这种升级阶段是指以实施决策系统为主，很多企业实施了商务智能软件，中钢正处在这个阶段。第四阶段是商务智能模型化。这个东西要求更高了。
宋乐永：刚才李总讲这四个阶段，说明信息化是一个工程，这个工程和建设工程有明显不同的是，系统上线不是工程的结束，而是工程真正的开始。最重要的价值就是系统上线之后不断的完善和业务不断的融合和创新。
去年我们获得了第14届全国企业管理现代化创新成果二等奖，这个奖的分量，和获得国家科学技术进步奖的分量是差不多的，您觉得我们得这个奖的主要原因是什么，管理创新主要表现在哪方面？
李 红：这个奖最大的价值，就是揭示了信息化的目的。实际上信息化本身不是目的。评判信息化成功与否，应该是它是不是在推动企业管理进步，管理创新方面发挥了作用。所以我们对这个奖确实比较看重，刚才主持人问，中钢获得管理创新奖到底在哪一方面实现了创新。
我们现在在创新点上面，我们是这样的，首先一个创新点是，我们中钢信息化对中钢的战略转型所形成这种新型的，面向生产的现代生产型服务企业实现了有效的支撑，如果我们这个战略转型，我前面已经说了，如果我们用信息化的手段，或者我们今天才开始建信息化那么是难以想象的，包括国资委也好，包括理论界也好，都肯定中钢的发展，如果没有信息化，那我们现在中钢成功战略转型很难支撑，这就是信息化对中钢的战略转型发挥了重要的支撑作用。
那么第二个创新特点，就是中国企业信息化，这个信息化，刚才主持人问过这个问题，这个信息化是面向应用还是战略，那么中钢是面向战略，这是什么意思呢，就是我们的信息化是支撑整个集团的管控，实现整个中钢集团内部的集中管控，经营协同，数据共享，资源整合。
比如说所谓的经营系统，如果不是中钢采用整体信息化，我们很难做到，比如说从纵向来看，集团专业公司和地区公司之间，专业公司和生产企业之间，如果没有统一的系统，我们不可能实现所谓的经营协同。比如说将来生产企业提供采购需求，那么传统来说如果没有这个系统怎么提供，他给你发各种各样纸面的单据，你做完了以后再发给他，这种沟通难以想象，我们有了系统以后在系统里面发一个指令，那么瞬间就可以实现。
那么我再说一下横向的协同，我们有贸易公司有货运公司，货运公司是提供物流服务的，那么贸易公司接到采购单的同时，就把指令发给货运公司，货运公司同时就在研究如何通过配车，通过做保险，通过做物流来实现贸易的完整。所以这样中钢内部企业和企业之间也实现了协同。
再从管理角度来说，中钢有四大系统，人事，财务，客户，业务，这四个系统是闭环，每一个单据在系统里面首先确认，这个业务员是什么身份，你在系统里面有什么权限，你做的业务是新客户还是老客户，老客户怎么样，新客户要重新申请，这个资金谁来批，做完了以后业务怎么完整，谁提供货运支持，最后业务怎么完成，这完全是一个闭环，没有一个统一平台，这种纵向横向的协同经营，信息共享是很难实现的。所以第二个创新点，就是通过信息化实现了中钢的管理集成，统一管控，协同经营，数据共享和资源整合。
那么第三个创新点，就是我们现在所说的，中钢信息化在建设模式和我们的深化应用和衔接度方面取得了一定的成绩。中钢在兼并企业的时候如何通过信息化来实现有效的，把兼并企业和中钢集团进行融合，这点我们有很多探索和经验，这几个方面使得我们有幸获得了管理创新奖。
宋乐永：刚才李总讲了就是客户之间的业务协同，最近有一本书叫做《危机经济学》核心就是企业之间通过协同创新两提高各自的竞争力，通过协同创新利益共享提高整个产业链的竞争力，也提升了自己的竞争力。那么中钢在客户协同方面有没有进一步的打算，比如说和客户怎么进行协同创新，现在大家通过信息共享提高效率，将来有没有可能通过IT平台上信息的共享和业务的协同实现共同创新，从而提高整个产业链的竞争力？
李 红：现在国内有一些先进的企业已经做到这一点了，中钢按照规划思路是先打通内部信息的平台，我们未来发展方向肯定是面向建立中钢外部的，包括工程面，包括客户关系管理系统，这种全方位的面向社会的信息沟通。
我们现在在中钢建设资金过程当中，我们和国内的5家银行实现了银行更好的服务中钢经营，中钢在银行的支持下使资金管理更加的有序。现在我们在香港做中银国际，和外资银行进行合作。
同时中钢在和下游，就是很多贸易代理商建立客户管理系统，这个是初步的。我们现在已经有构想了，将来我们在未来两三年时间里，将和我们的一些战略型上下游的客户和供应商建立信息连通。
举个例子，中钢下面有一个生产企业，叫做邢台机械加工厂，它是负责给宝钢这种企业提供钢材和轧辊的，这个轧辊是非常重要的设备。我们未来的思路就是我们和宝钢建立供应链管理系统以后，我们想通过轧辊提供到宝钢的同时，我们就跟踪轧辊的产品生命周期，它在宝钢生产运营过程当中的质量，寿命，各种技术参数和技术指标，是不是满足设计，是不是超越了设计，有哪些教训和经验，通过这些有效的数据，真实的数据最终反馈给我们，改善我们的产品质量。所以对宝钢是一件好事，对我们也是一件好事。
宋乐永：通过邢台的企业和宝钢之间的联合创新，来共同满足宝钢的客户需求，提高附加值。
李 红：因为如果轧辊的生命提高了，那么宝钢的生产力就提高了，同时宝钢给我们的数据使我们的产品质量提升了，我们也增值了，这就是我们理解的，一个企业的双赢和供应链的共同创新。
宋乐永：对对对，这种情况国内企业也有类似的案例了，比如说美的集团，它开始和零配件企业供应商一起协同设计，通过这个过程满足客户的要求。比如说客户有特殊的要求，为了满足这个客户需求，零配件方面能不能进行改进，零配件方面稍微有改进，那么对美的集团满足客户的需求就是很大的价值。那么这点通过满足客户个性化的需要，大大提高了美的产品的附加值，提高了利润。那么相应配件企业的利润也提高了，这也意味着上下游企业之间的关系不是简单的买卖关系，而是完全的深度融合，这就更家需要两个方面，第一是企业之间的高度信任，因为创新是有风险的，既有有利润的共享，成功了共享成果，失败了要共担风险。第二是要建立相同的IT平台，进行协作创新。
李 红：这种创新从我们的角度来说，首先我们很欣慰，这是时代发展的需要，就是时代发展是企业之间的合作，或者是企业之间的竞争，出现了一种新模式。但是这里面重大的贡献是信息化。
宋乐永：对，信息化是基础。在信息化的基础之上需要大家的一种高度的信任关系，才能实现这一点。
李 红：没有信息化就不可能有这种模式。前几年我们总说管理创新和信息化的关系，这是最好的案例，没有信息化这种管理创新模式基本上是不存在的。
宋乐永：是这样的。信息化是提供了最基本，最基本的技术平台，它使得这种创新成为一种可能。
李 红：对。
宋乐永：下面一个问题是在企业信息化建设过程当中，如何考虑客户的需求与系统建设的相对稳定之间的矛盾？
李 红：如果就我们企业来说呢，可能要从三个方面做。第一方面是你必须在系统建设前要有非常周全的方案，我们中钢集团每一个方案都充分的论证，虽然不一定把握未来的变化，那么方案的充分认证充分调研，从理论到实践都进行了调研，那么这才是成功的前提。
第二就是在建设过程中要充分沟通，这个沟通包括三方，我们作为项目的管理方和项目的实施方，一般是甲方乙方，但是还有一个在这中间有一个项目的应用方，这也是项目的一部分。这三方密切合作，让所有的项目，所有的信息化项目，或者实施方案，或者系统建设都要符合实际，那么我们一般有三种选择，一种选择是哪一种管理和流程必须适应新的信息化建设要求。哪些现在的管理模式，流程，要进行相对的改进。那么哪一些管理模式和流程必须保留现在的核心的东西，因为每个企业成长和存在都有自己的核心价值。那么项目组织者和实施方之间的合作非常重要，在我们内部一定要强调和具体业务公司领导，核心的业务员要充分的沟通，不断的完善方案。
第三个是必须要有一定的应变能力。你要有预测感。我们现在企业做信息化的时候，一定要注意技术应用和管理经验的融合。那么现在企业信息化建设容易技术和管理脱节，那么中钢很重视这方面问题。
我们在启动生产企业信息化的时候，别人看觉得中钢两三年了还没有启动信息化，他们没有想到我们在做方案，如果我们过早的启动信息化，等到信息化建成以后，发现这种基础架构根本满足不了集团的管理需要，这种推导重来的代价太大了，为了保证变化，我们必须要跟生产企业密切的配合，让他们理解我们，我们也理解他们，我们想要源于实际要落于实际，信息化一定要解决落地问题，绝对不能做空。
宋乐永：我理解三个方面，就是技术，企业的战略和用户的需求，虽然技术的变化是日新月异，但是技术的发展是有趋势性的，比如说明年有什么样的技术趋势，后年有什么样的技术趋势，这是可以看得明白的，技术的应用在三四年之内是看得清楚的。
第二就是应用的趋势，客户的需求在不断的变化，但是把大量的客户需求抽取的时候发现，需求的趋势也是相对稳定的，市场是风云变化，但是风云变化背后的趋势是相对稳定的。
第三是战略需求，很多企业有一定的动作，但是这些动作是有长期的规划和战略的，把技术趋势，战略未来和用户的需求趋势掌握清楚了之后再设计系统，就变得相对容易了。当然系统设计中面临一个问题，就是流程是千变万化的，但是数据是稳定的的，这就是在设计项目的时候，把系统和数据进行适当的分离，把数据从流程之中分离出来，也是目前大家经常讲的SOA的问题。
李总怎么看待SOA技术呢？
李 红：SOA的理念是信息化发展的必然。但是我们认为目前SOA的应用面不能拓宽，现在我们也知道不管是技术提供商，还是服务商，还是我们这种企业大家都在探索。但是我们想SOA这种理念应该有非常好的前景。但是根据我们研究的判断，SOA目前不具备大规模的应用的条件，这还要取决于系统和方案中有更大的突破，这是我们的认识。
宋乐永：最后一个问题就是节能减耗的问题，从中央到各个企业的IT供应商大家都在谈节能降耗的问题，中钢怎么看待呢？
李 红：中钢已经响应国资委的号召，在推动下面的企业按照国资委的号召开展节能减耗的工作。信息化将对节能减排和降耗做很大的贡献，从日本，西方发达国家，他们的信息化和他们企业的降低成本，提高质量，降低消耗，这方面都有很多好的经验和案例，这点我们也有所体会。
心里很多钢铁企业做信息化的同时，就把绿色信息化列为主题，过去信息化是单纯的提高生产率，现在就是通过信息化降低成本，成本的核心就是减排降耗。这个是我想中钢有些生产企业，已经在信息化过程当中把这个列进去了。
宋乐永：将来有时间的话，我们再仔细的讨论，中钢怎么样用节能降耗提高生产力的，这也不是今天利用三五分钟可以说完的，因为这是最大的话题，最后请李总简单的介绍一下，中钢信息化建设经验。
李 红：可能就又重复上面的话了，我们企业在做信息化的时候，第一个条件就是为什么搞信息化，一方面一定要把信息化规划做好，而且这个规划过程中必须有企业的领导，企业的职能部门，企业的核心参与进去，某些信息化规划容易和企业的整个战略脱节。
第二个就是推荐集团企业信息化一定要做整体建设，一定要建立统一的平台。
第三个就是对相关企业说的是，信息化建设不是目的，信息化成功应用才是目的，在建设和应用过程当中，特别是建设完了以后一定要重视和管理的融合。谢谢。
宋乐永：感谢各位网友的参与，感谢CIO时代网，感谢李总今天的参与。谢谢。
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