“并购”成钢铁行业下一热点

    随着全球化进程，原材料紧缺，以及环保要求提升，中国钢铁行业的竞争日趋激烈。如何能在国家扩大内需和淘汰落后产能的宏观政策指导下，确定企业的竞争定位，有效整合兼并，利用信息系统提高企业运作效率和更好服务客户，成为当前中国钢铁行业的首要任务。
    应对产能过剩的挑战
    IBM 全球服务大中华区工业咨询服务总经理涂松柏说，从钢铁行业的转变来看，目前钢铁行业面临着一个很大的挑战：产能过剩。自2001年开始，中国钢厂的产能以每年平均20%的速度递增。然而至今为止，中国钢铁的整体盈利水平仍相对较低。而且由于产能增长过快，预计中国钢铁的产能将在未来两年内过剩约1亿吨。另外，钢铁行业面对众多国际国内的外部影响日趋不利，原材料价格飞涨、环境保护法规越来越严格、合并后消化不良、落后产能难以改善等问题。
    那么，在国际的竞争舞台上，如何来改善生产效率，让并购后的企业更加有竞争力。如何让全球的运作更加有效率，高效、快速的赢得客户，缩短交货周期，如何才能达成 “1+1>2”的目标，钢铁企业必须在整合上更加的投入，体现出企业合并的价值。并且在并购的过程中，必须明确定义整合什么，以及如何整合。从产生协同效益、扩大企业价值的方向着手。比如，部门组织和人员，要降低成本、提高决策效率；业务流程和制度的标准化是贯彻企业管理战略、推进变革、创造新的企业文化的基础等。
    涂松柏具体说道，钢铁行业如同汽车行业一样，面临着兼并和并购。也有人预计说到2010年，3到4家企业将控制整体的产量。但我们可以看到，随着钢铁企业的并购越来越多，实际的平均获利却在持续下滑。应该说，资源的整合能够给企业带来更长远的利润，但如果并购之后无法取得利润，那么这种并购是值得我们深思的。并购要求我们放眼全世界的资源，与全世界的经济脉搏一起跳动。所以，整合是一个必然性的发展。首先第一个挑战是现有资源的整合，第二是质量和市场的整合。企业未来的核心竞争力应该是：第一强化客户满意度，第二发展拥有成本竞争力的构架，第三设立有规划基础的执行作业，第四导入整合且具有弹性的系统。IBM的整合基本原则是追求以最快、最低风险的方式创造并购价值。
    提升供应链的发展空间
    企业的发展更离不开信息化系统的支撑，面对全球经济的形式和激烈的市场竞争，同时，加快实现投资回报和产品上市的速度方面的压力依然紧迫。供应链能够满足客户对产品和服务可以动态定制并实时交付的需求。为员工、供应商和合作伙伴提供需要的信息，帮助他们更好更快更为经济地完成工作。所以说，供应链不仅仅是用于成本和开销控制或内部流程优化的工具。相反，供应链必须成为推动变革、提升竞争优势和增加价值战略性的企业工具。
    IBM全球服务大中华区工业供应链合伙人Yeonho Yoo认为，国内的钢铁企业供应链还没有实现很好的整合，并不能称之为真正意义的供应链，而只是初级的单工厂管理。但现在集团公司并购的企业越来越多，企业越来越向全球化发展。供应链管理应该是集体资源运用的过程，并不仅是降低成本、不仅是单一的生产排产的优化、多厂采购的优化，还要包括客户间订单处理的协同优化等多方面的因素。目前国内钢铁企业ERP系统已经有了很好的应用，但ERP与供应链、生产现场管理间的结合还存在一定的空间，还需要进一步的完善。
    中国和国外钢铁企业在供应链建设方面存在很多差别，第一是集成，在国外不光是日本和韩国，包括欧洲在内的很多国家的钢铁企业里，供应链管理都是有秩序的。在中国，因为集团公司的下属企业数量很多，而且分布的区域很广，所以企业管理非常复杂。正是这样，中国企业有很大的空间可以在供应链晋升方面做改善。第二是可扩展性，可扩展性是在定义一个供应链流程时，要充分考虑企业以后的发展。因为现在供应链发展制定短期流程非常容易实施，但是建立长期的供应链，国内钢铁企业的流程恐怕无法实现很好的满足，但是在日本和韩国，这方面做得非常好。