银行业如何应对后大集中的信息化时代

    以数据大集中为标志的新一轮银行信息化建设目前已初见成效，各商业银行纷纷把原来分布在一、二级分行的业务和管理数据逐级上收，最终集中在一个或多个总行中心，以实现全行业务经营和管理的集约化，适应管理扁平化改革。

    这为各大银行初步实现数据大集中、提高核心竞争力以应对越来越激烈的市场竞争提供了广阔的技术平台，同时也为我国银行业的改革与发展提供了有力的技术支持。

    虽然数据大集中是商业银行信息化建设的必然选择，可数据大集中后分行科技工作却存在如下的一些弊端：大集中后，科技部门以运行维护人员为主，而且技术人员往往是被动接受上级行下发的程序，并按要求进行推广，技术人员一般不能接触到程序源代码，只是将业务部门提出的需求加工整理后报上级行；对于具有地方特色的业务，则依赖于系统的通用性、灵活性以及上级行有关部门对业务需求的响应能力。随着骨干技术人员的抽调或流失，维护推广工作比重的加大，无数据行的开发水平呈下降趋势。

    所以，在实现数据大集中后，分行如何转变职能、适应数据大集中后的生产和管理需要，是急需解决的问题。

    下面，将从几个方面阐述一下分行该如何适应数据大集中后的生产和管理需要：

  整合现有业务及管理流程

    目前，数据大集中工程已经为我们提供了一个以客户信息为中心的综合业务系统平台，因此，需要建立统一的业务应用平台，实现经营模式由以“账务”为中心向以“客户”为中心的转变。对现有业务及管理流程进行彻底的再造，构筑以客户服务为中心、以产品创新为发展、以集约化、扁平化为管理模式的现代化管理体制。具体的思路主要有：

    1、全面实施多功能柜员制，推行一站式服务，处理日常负荷较大的柜台存取款业务。

    2、开辟个人理财服务区。选用综合素质较高的人员，利用数据大集中系统所提供的客户信息分析，动态了解客户的需求和偏好，对其提供零距离、个性化的服务。

    3、进一步加大客户经理制的推行力度和人员编制。加强对重点客户、优质客户以及潜在优质客户的服务工作，提高市场拓展能力。

    4、设立客户服务中心，对中心赋予足够的协调及支配权限，快速响应顾客投诉，对外树立优质、高效的行业形象。对行内业务处理应同样开辟绿色通道，解决大集中后由于中间环节增多致使部分业务处理效率降低所造成的负面影响。