受访嘉宾 | 原光明食品集团信息化负责人、现任良友集团CIO 魏革新 
主持人 | CIO时代联合创始人兼COO、新基建创新研究院秘书长 刘晶
采访地点 | 光明食品集团总部
 

　　光明食品集团、良友集团作为快消品行业的特大型多元化企业集团，涉及乳、糖、肉、米、面、油、水产等重要快消产品，均具备产、加、销上下游全产业链，有着鲜明的全渠道快消行业特征，近些年在集团数字化管控、品牌食品数字化运营等方面做了多方面的尝试、有着丰富的实践经验。
 

　　自参加工作20多年以来，魏革新一直致力于企业信息化建设和数字化转型工作，在特大型高科技制造企业与多元化快消行业集团性企业工作多年，在基层企业软硬件平台建设，到全面主管特大型企业集团信息化与数字化工作等方面有着丰富的经验，近些年积极主动研究、推动快消行业利用互联网思维进行数字化转型实践。具备大型多元化集团公司和制造型企业信息化规划能力、基础设施及应用系统架构能力，具备特大型、多元化、多层级大项目操作经验。
 

　　刘   晶：如何理解数字化和数字化转型？
 

　　魏革新：进入数字化时代，技术、理念、需求、模式以及利用先进技术服务经济的能力均发生了巨变，跨界融合、行业颠覆给企业发展带来了诸多的不确定性。在考虑企业高质量发展的同时，更多要考虑企业如何创新转型、如何做增量，培育新一轮竞争力。
 

　　数字化转型其实就是用数字技术推动企业产品与服务的升级、驱动企业运营模式变革创新及业态整合，从而推动企业获得可持续竞争能力。数字经济时代，我们不能单纯用大规模、标准化生产时代的信息化思路来谋划企业数字化，必须以稳态业务提质增效和敏态业务创新转型的双态思维来推进企业数字化转型。
 

　　CIO的定位，以前更偏重于技术，现在要求对企业新的业态特征及管理思想、对新的运营模式和新的技术架构有更全面的了解。
 

　　刘   晶：光明食品集团数字化转型有何成效和难点？
 

　　魏革新：这几年光明食品集团层面采取了诸多措施，取得了一定成绩。由于多元化、多层级的特征，集团采取了分层分步推进数字化的策略。集团主要负责管控平台或共性平台建设,各企业负责推动企业自身精细化运营及全渠道营销。例如：光明乳业作为全国三大乳制品企业之一，原“随心订”平台仅限于生鲜乳制品的周期订购，现已逐渐发展成集团所有生鲜食品的电商平台。我们也在探索零售企业数字化转型，整合集团旗下相关零售门店、物流体系、产品制造相关资源，搞活终端渠道、打通供应链相关环节，建立新的数字化平台，为打造光明“城市厨房”整体解决方案发挥更积极作用。
 

　　相对于外企、民企而言，我们作为体制内企业，数字化转型难点主要体现在观念转变、机制创新上，整合资源、协同创新方面的优势有待进一步挖潜，团队活力、创新能力仍相对不足。这些都需要在数字化转型创新中加以克服。
 

　　刘   晶：打造生鲜食品电商销售平台出于什么考虑？
 

　　魏革新：光明乳业信息化、数字化建设一直走在集团前列。这几年快消品行业对数字化要求确实较高，蒙牛、伊利的快速发展给我们带来了很大挑战，光明乳业经营团队对于数字化认识在加强，希望借助于数字化转型弯道超车，投入较大。
 

　　我们主要做线上线下结合，通过线上平台打通全渠道营销、丰富产品品类、增强会员活跃度、扩大产品销量，加快企业转型。这几年，生鲜电商发展迅速，但仍存在较多瓶颈，失败案例也很多。但我们光明有很多方面的优势，比如，我们线下重大门店众多，有生鲜领域所有品类产品的批发和进出口贸易渠道，运营与管理经验非常丰富，产业链供应能力很强，缺的就是线上线下结合的整合平台。
 

　　刘   晶：如何实现跨行业融合？
 

　　魏革新：我们主要通过较强的终端渠道整合上、中游品牌产品。我们正在建立全球食品集成分销平台，统一销售国内光明优质品牌产品，同时整合光明收购的海外优质食品，统一提供服务。
 

　　我们也在与集团产业外的行业进行跨界融合，如与其他的新零售渠道、与金融企业探索相互引流、会员营销，利用互联网平台的大数据和流量进行协同，借助于成熟的第三方电商平台扩大影响，与金融企业进行供应链金融的协同创新，等等。
 

　　刘   晶：新技术应用有何进展和典型案例？
 

　　魏革新：近几年，我们在物联网方面进行了一些尝试，特别是前端数据采集、自动化操作、智能化应用等方面。如良友集团旗下储备粮仓储管理，我们就采用了相对丰富的物联网技术，实现对粮库安全监控、风险预警；应用车联网技术，确保车辆出入库过程中的运输安全；我们采取了全自动化称重，基本实现粮食过磅的无人化。
 

　　在智慧农业板块，比如养猪、养牛过程中，增加了一些脚环、颈环等物联网设备，便于采集跟踪牲畜日常健康状况，记录牲畜的生长情况；我们现在也在尝试通过无人机巡更、撒药、施肥，在田间安装物联网传感器采集植物生长环境数据。这些项目都尝试过程中，有些取得了比较好的效果。
 

　　刘   晶：如何看待数字化人才培养？
 

　　魏革新：当前，数字化转型复合型人才较少，加上互联网企业“抢人”，加剧了传统企业数字化人才培养和数字化能力打造的难度。所以企业高层和经营层要转变观念，完善体制、创新机制，加快数字化团队建设。我们可以创新组织架构，比如有些企业建立了科技公司或数字科技企业培养人才。数字化转型过程中，企业对自身数字化团队能力的需求越来越大，充分利用外部的专业团队，加上自身数字化人才培养，才能应对快速迭代的数字化转型需求。但如何规划组织架构、创新机制、培养团队、留住人才，哪些岗位必须要、哪些可外包，确实挑战较大。
 

　　刘   晶：未来3-5年数字化转型有何规划蓝图？
 

　　魏革新：传统企业的数字化转型，面临稳态业务高质量发展与敏态业务创新转型的双重压力，传统业务在数字化进程中落后的地方我们还要尽快补课。我们一方面要采取新的数字化技术，快速实现经营过程的数据化，实现管理层对实体企业经营状况的准确把控，在多元化、多层级企业更要让集团管理层对各级运营实体能看得见、审得清、管得住。另一方面，我们将加快企业应用系统的整合与云化，建立业务中台与数据中台、加强资源整合与协同，挖掘数据价值，推动数据业务化，让数据快速为业务全过程赋能。