如此复杂的业务、庞大的体量，在当今瞬息万变的时代，如何才能跟得上信息化和数字化发展的变化，随需应变，让“大象起舞”。
 

　　本次CIO百人会独家采访到中石化集团信息和数字化首席专家、正高级工程师李剑峰，就数字化转型的相关话题进行了系列沟通。以下为专访实录：
 

　　一、中石化信息化建设历程回顾
 

　　问：请您大致介绍一下中石化信息化建设的发展历程？
 

　　李剑峰：中石化的信息化建设大致分为四个阶段。第一阶段是2000年之前，处于分散建设阶段，因为当时很多企业刚刚整合进来，各家都在做自己的信息化；第二阶段从2000年到2008年，进入集中整合阶段，又叫“六统一”阶段，“六统一”就是集团总部统一管控企业的信息化，以ERP建设为标志；第三阶段从2008年-2012年，进入集团的提升阶段。2012年之后开始进入数字化和智能化阶段。
 

　　中石化目前处在智能化的提升阶段：从2012年中石化的智能化建设开始启动，到现在已经做了很多年了，目前智能工厂2.0已经完成，且已经开始谋划3.0，所以是在不断地升级改造中。
 

　　中石化是国企改革的产物，当时整合了来自化工部、石油部、地质矿产部的很多国企，一起去发展。整合之后，由于各个企业的文化不同，所以开始强调集团管控，实际上集团管控和ERP上线和统一建设、统一管理是一致的，这就是为什么中石化要提出“六统一”原则。
 

　　现在集团仍在坚持这个思想，信息化在集团管控方面作用明显。
 

　　问：如果回过头去看2008年-2012年，您觉得中石化的信息化建设有哪些阶段性的成果？
 

　　李剑峰：2008年-2012年是非常重要的转型期。ERP建设早期分散建设比较多，2008年之后，我们开始对ERP进行整合，比如一个板块就一个ERP系统；2008年到2012年基本完成了整合；现在集团公司只要五套系统，就全都覆盖了。
 

　　原来每个企业一个ERP，后来把一个板块的整合在一起，就用一个系统，把流程统一起来，所以这个阶段实际上是业务标准化的阶段。
 

　　挑战方面，因为原来各家公司都来自不同的背景、地域，因此管理文化不同。所以当推广标准化模板的时候，肯定每家公司都要改动，这就带来很多挑战。这中间强力的推进、培训，包括集团强有力的管控就非常重要。
 

　　2012年，中石化在生产层面就已经启动了全面的智能化建设，并且开始谋划启动智能工厂和智能油田建设，当时还请了国际上的知名咨询公司帮忙，了解国外情况，最后得出的结论是，国外还没有，所以中石化当时还是比较超前的。工业互联网在2012年才刚刚提出来，还没有传到国内。2012年到2015年，中石化第一批智能工厂试点都已经出成果了。
 

　　问：中石化的数字化转型存在哪些难度？
 

　　李剑峰：第一，技术难度。中石化提出了数据+平台+应用的新模式。
 

　　首先要解决数据问题。为什么把数据放在前面，主要体现IT技术原来强调的是T，是技术，现在更多强调I把数据放前面。原来数据都放在自己手里，现在要拿出来共享。但由于标准格式不一样，没法儿共享，必须建立统一标准，进行统一治理。接下来要解决的是平台问题，打造平台支撑能力。
 

　　第二，业务难度。数字化转型要去改变别人、改变业务。但能力越强的业务，越难以改变。所以中石化培训的力度、宣传的力度都非常大。
 

　　二、新技术在中石化数字化转型过程中的创新应用
 

　　问：请问新技术在中石化数字化建设过程中有哪些应用？
 

　　李剑峰：客观地说，尽管在人工智能、区块链、工业互联网等新技术应用方面还处在探索阶段，但是已经产生了很多实践案例。
 

　　比如图像识别：可以进行简单的安全区域的边界保护，人一进来就能识别出来，刚一出现火苗就能识别出来进行报警。比如科研：在显微镜下看图片，原来用人工，现在用人工智能。
 

　　另外中石化的业务链非常长，上中下游的业务也不一样。我们要建设个性化的智能化信息化应用，更多强调是统一共享的应用。
 

　　所以中石化这几年开始推进统一的云平台，所有应用都放到中石化的云上来，所有开发无论是上游的开发还是下游的开发，都要放到石化智云工业互联网平台上来，这样开发出来的系统就可以沉淀到平台上，实现共享。
 

　　问：中石化在智能制造、商业的新业态方面其实有很多好的案例，您能举一到两个例子分享一下吗？
 

　　李剑峰：“十三五”期间我主要分管的就是这两块，一是生产层面的智能化建设，另外一个是中石化的新业态，就是中石化的电商建设。

 

　　在智能化建设方面，包括智能工厂、智能油田、智能加油站、智能化研究院，这几年下来从内到外都取得了比较好的效果。
 

　　从内部来看，实现了实打实的经济效益，还有其他的包括人力投入减少、节约成本、节约能源等等；从外部看，国家部委也很认可，中石化好几家智能制造试点被工信部评选为示范案例。
 

　　在电子商务方面，一是把整个采购业务打造成电子商务服务平台。原来物资装备部门负责为中石化采购，大到钢铁、原煤，小到暖瓶、扫把，几十年下来培养了一个专业队伍，他们能用很专业的眼光采到质量好、价格优的东西，这是好多小企业不具备的优势。中石化通过建造电商平台，把这种能力放到电商平台上，为社会服务。这也是数字化转型所产生的新业务、新价值。
 

　　二是销售电商“石化E贸”，主要销售除成品油之外的各种化工品，有好几千种。通过销售电商，改变了传统的销售模式、企业的组织模式。
 

　　问：中石化旗下的石化盈科公司和集团的信息化建设是怎样的关系？
 

　　李剑峰：石化盈科是中石化控股的合资公司，中石化的股权占55%，它是集团数字化建设的主力队伍，我们很多重要的建设任务都会交给他。随着业务的发展，集团内部也正在建立其他的数字化建设队伍，一起建设、运维。

 

　　三、关于传统企业数字化转型的思考
 

　　问：中石化是非常传统的大型央企，请您谈一下作为一家传统央企是怎样理解数字化转型或者智能化转型的。
 

　　国资委一直在推进数字化转型，但在推进的过程中发现，还是有很大的难度，特别是传统企业有很大的难度。最重要第一点是认知上的难度，有人认为把处室合并一下，或者用一个5G技术，就是数字化转型，但其实这些认识都不够全面。
 

　　传统企业的数字化转型，应该是一种以价值创新为目标、用数字技术驱动业务变革的企业战略。
 

　　这里面有几个关键词。首先，目标要明确，就是要有新的价值，企业是以盈利为目的的单位，所以要有价值；第二，要用信息技术、数字技术去驱动；第三，要改变业务，改变原来的流程、组织方式；最后，它不是一件事、不是一次性项目，是企业战略。
 

　　问：请您谈谈，您对CIO在数字化转型中的角色和定位是怎样理解的？
 

　　李剑峰：在数字化转型过程中，业务部门高层领导的角色是决策者，CIO的角色是推动者。
 

　　在数字化转型过程中，CIO一定要发挥好战略推动作用，战略层面的角色不能忽视，因为要站在集团层面考虑整个业务的走向。作为推动者，CIO是企业数字化转型的底层动力。另外，CIO也要和决策者形成合力才能做好转型。
 

　　问：在人才的培养方面，中石化有什么成功经验可以分享吗？
 

　　李剑峰：在推进企业或者业务数字化转型时，该业务所在部门的整体信息化能力和信息化认识程度非常关键。一是认识层面的统一，二是技术能力的提高。

 

　　四、未来的规划与愿景
 

　　问：“十四五”期间，中石化有哪些规划？
 

　　李剑峰：“十三五”之后，“十四五”是全新的开始。和“十三五”规划相比，“十四五”突出了数字化转型，把数字化转型作为“十四五”信息化规划的一个核心内容，所以在队伍建设、技术储备、业务发展上，都要围绕着这个核心内容来做工作。

 

　　另外一个不同是，对数据资产的强调。原来讲的是数据，是数据资源，现在开始讲数据资产。比如集团最近成立的数据治理委员会，全集团统一做数据治理，就是把数据作为资产来管理，和产品同等对待，所以现在对数据的管理目标、管理技术的要求都和原来不同。
 

　　问：对于数据治理这块具体的有什么方针和政策吗？
 

　　李剑峰：首先是组织方面，数据治理委员会由集团总经理亲自抓，通过域长负责制，把业务分成不同的业务域，每个业务域的分管领导都要参与进来。另外，建立数据专员负责制，集团下面的企业领导作为数据专员，成为数据治理委员会的组成人员。

 

　　其次是标准方面，包括元数据、主数据、数据采集的标准，甚至包括平台标准，数据湖的建设要统一。集团正在规划统一的国产数据库，统一选择、统一部署，这样整个技术路线也就一致起来，将来数据资产的共享、共通、共融也就更好实现。
 

　　问：下一步中石化对数字化转型的大体愿景是什么？
 

　　李剑峰：IT方面，中石化要率先转型，依靠转型引领业务。集团内部已经开始转型，比如成立了数字化处；另外把所有项目建设统一放到平台上管理，也组建了专门的队伍来管理这个平台，这是一种叫做“ABCD”的组织架构，其中A和D是甲方乙方，BC是管理平台的两个团队，这样就保证了不管是管理方还是建设方都在平台上，从而实现平台化管理，IT转型之后也可以带动整个业务转型。

 

　　问：请问在中石化的数字化转型中，您下一步的工作重点是什么？
 

　　李剑峰：刚才提到要打造比较强大的推动力。如果把中石化比喻成一艘船的话，那它就是一艘巨轮，上中下游的产业非常多。站在集团层面，集团内部的信息化水平、数字化水平并不一致，有的高有的低。所以现在，我的第一件事是做全员培训。

 

　　刚刚提到的BC团队有数百人，比较庞大。组建完成后，要对组织成员进行全员的数字化培训。培训完成后，这些人再去当老师，培训整个信息化队伍；信息化队伍培训完了，要对业务团队进行全面培训，让业务人员也认识到数字化转型的价值。只有这样才能打造集团的数字化文化，业务人员就会主动地去发现转型的方向，再去推动数字化转型，就更好做了，所以普遍的全员认知很重要。
 

　　对于团队建设，要建立强有力的数字化技术团队，做到技术领先，保证有能力实现数字化转型，这也是很重要的工作。