招商局吴沂招商局集团数字化中心副主任在本次活动上发表主题演讲：企业数字化转型的思考与实践分享。以下是演讲实录：
各位嘉宾、各位朋友，大家上午好。
我来自招商局集团，今天在座各位很多是各个企业的CIO，今天我们都面临一个挑战，社会各界各级领导、各位朋友都对我们赋予了很大的期望，我们一直强调数字化转型，提高企业竞争力，怎么做这件事情？我想把我这几年我们的体会与实践的经验与大家分享一下。
招商局集团是一个成立于1872年的百年央企，我们有三大主业：一个是金融、一个是园区开发、一个是综合交通运输，当年在洋务运动倡导下，我们开办了第一个船队、第一个银行等等，经过这么多年努力，去年在世界500强中，我们有两个500强企业，我们总资产2019年9.2万亿，利润总额是1266亿，央企排名第一，我们的使命：以商业成功推动时代进步。
招商局2015年提出打造数字化招商局的战略思考，在“十一五”“十二五”期间，更多做的是信息化工作，通过信息技术推动企业内部的管理、经营和风险控制，2015年提出打造数字化招商局，立足长远，把握当下，科技引领，拥抱变化的理念，我们的四大战略是国际化、兼并收购、创新、数字化，我们当时提出的目标是打造三个世界一流和四个中国领先。目标非常宏大，我们当时压力也非常大，我们是中国最大的能源运输团队的公司，我们有全世界第一大、第二大集装箱码头服务商，问题是我们大，但是强吗？所以我们感觉既振奋也压力山大。这几年我下到二级板块的时候，我给一把手们灵魂的拷问：
第一个疑问，数字化企业的内涵究竟是什么？结果盲人摸象，有人说是耳朵，有人说是鼻子等等。如果说一把手都不明确，企业从A到B，B是什么？我们讲数字化转型，口号为多，但是空洞落不了地。
第二个疑问，你有没有打造数字化企业的决心？决心是什么？转型不是一蹴而就的，一定是一个艰巨的过程。
第三个疑问，你有没有打造数字化企业的计划和路径？假如说你有决心，有目标，内涵也知道，那就是有没有落地的计划和路径？从人、财、物各方面政策支撑。这灵魂三问是我每到一个二级板块，都要跟他们一把手交换意见的，如果这个不讲清楚，这个企业数字化转型是很难成功的。
转型有很多种方式，有的是兼并收购，有的是方向调整、组织变革等等，但是数字化转型是什么？我们统一思想、统一口径，也就是说数字化转型核心定义是什么？一个数字化转型以创造价值为目的，二是以数字技术驱动为特征，三是它的目标为了业务发表。这是我们和下面公司领导以及业务部门专家要形成共识的地方，数字化转型究竟是什么。
招商局是一个传统产业，我们有金融板块，有交通运输、制造业，还有各种服务业、房地产。金融板块数字化进步比较快、理念比较高，这一块总体来说步伐迈得比较早，对其他服务板块，像物流板块，它是5%毛利的行业，如果不通过数字化技术进步和转型，怎么和其他企业竞争？数字化转型推进所面临的三个挑战：
01、认识不到位。
领导班子的认识是否到位，这是第一个挑战。立足长远，把握当下，很多由于今天的KPI问题，导致领导班子更看重当下绩效和当下发展，不太愿意投资未来数字化转型，因为数字化转型是一个过程；二是企业职能部门对数字化企业的认识不到位，财务把握财务、人事把握人事、市场把市场，依然会造成部门之间的隔离。我们经常说数据不共享、数据孤岛，根本原因不是IT，是组织结构导致的，我们给财务做的系统，财务部门用；给人事部门做的系统，人事部门用，如果其他部门要共享，有很多这样那样的借口和困难，阻碍这种共享。三是数字化转型是全员的，很多企业大部分员工是保留现状，我们的物流板块发现数字技术转型，人效提升了，但是人的岗位数量下降了，在我们推进的过程中，一开始他们很积极，做到后面就不太积极了，因为他们突然发现，数字化转型是消灭他们的职位。我估计在座各位可能也会碰到类似的问题，所以今天说到转型，更多的关键词是全员的，有变革，是创新、是共享、是协调，当然也有标准化和数据驱动。简单就是一句话，业务数字化，数字业务化，实现看得清、管得好，洞察先。领导希望看什么？看得清，领导希望随时掌握企业经营数据，包括营收、债务、利润和其他关注信息；管得好，领导关注的日常运营情况，每天业务发展的要素，关键指标的变化情况；洞察先，是洞察风险，企业有各种各样的风险，上了美国黑名单的企业以及其他企业等等，我们如何通过数字技术进行管理，把风险洞察出来。包括航运板块，我们的船在海上走，能不能知道这条船在哪里，可能船在台风附近，我们要洞察风险，给它指引。所以重要是看得清、管得好、洞察先。
02、业务人员创新能力不足。
一是动力不足，二是对客户的痛点洞察力不足，三是业务人员对基于数字技术来打造新产品和新服务的洞察力也不足。假如我们是一个战区司令，如果我们不知道还有预警机，不知道还有北斗3号导航，我们怎么提前知道情报分享，精确定位，实施远程打击。业务人员对新技术能力的不了解，也是阻碍他对创新洞察的痛点。怎么办？问题导向，案例启发。10多年前我们跟顺丰交流，顺丰说“我们一开始投递差错率2%，客户满意，员工不满意”，怎么办？发现痛点怎么解决：首先做一个APP，快递订单自己填，地址错了个人承担；二是做精确导航，小哥的位置在哪里，系统自动派单，让小哥就近取单，让小哥取单率提高了N倍。三是随身带一个小设备，可以随身打印出来凭证交给客户，同时包装到他的快递盒上。四是做了一个移动支付，进行实时线下支付交易。当时特们1.5万人的CALLCENTER团队接单，今天不到500人，光这一项一年省10亿，这就是价值。今天的快递差错率不到万分之一，小哥原40多万，现在20-30万，小哥数量下降将近一半，业务翻了5倍，这就是数字化带来的价值。所以很简单，其实跟业务部门谈什么，就谈降本增效和增收。跟业务部门谈技术，没有人跟你形成共鸣，因为他们不理解。
03、IT人员创新能力不足。
一是IT人员对现在的新技术认识不到位，今天真正能把这些技术讲清楚的真不容易，需要我们勤奋学习。二是IT人员远离客户，不了解客户的痛点、需求；三是IT人员对内部业务管理理解不深，这是IT人员自我短板？
我们要做的就是价值导向、学习业务，调研客户。通过这样的方式提升IT人员对业务的理解和认识。要让业务人员学习IT不容易，如果让IT人员跟业务人员混在一起，混个三五个月，他对业务会有更深刻的认识。把IT人员更多地跟一线人员混在一起，可能是一个比较好的对策。
第一个对策，战略引领、机制保障。
这是一把手工程：1、要做好顶层设计，我们一定围绕主赛道核心思考问题，但是创新点在最有价值、最能够实现的N个小点、N个场景上去实现。2、从高处入眼、从小处入手，从难处着力。我们建立专责组织大力推动，有的企业组织了数字化转型办公室DTO，也有的地方是数字化创新委员会，有各种形式，这是高于各个职能部门的，由一把手或者董事长亲自做组长的组织，来推动数字化转型。纳入KPI专项考核。没有考核就无法推动，考核是全员的，由项目组考核他。创新基金支持和创新成果奖励。有的企业比较富裕，有的金融板块很有钱，一年花几百亿，但是很多板块是穷儿子，集团统筹一些资金跟他们联合开发、联合进步，支持他们的创新，同时搞一些成果奖帮助他们。我们一种是创新成果奖，一种是创新激励奖，评审后给予他资金，资助一两年后进行项目汇报，拿了资金做的情况怎么样，推动下面企业进行创新。一把手工程，组织机制保障是数字化是否成功的关键场。
第二个对策，站在CEO的视角看问题。
CEO关注的问题，一是能不能增加收入，二是能不能增加利润，三是能不能提质增效，四是能不能提高客户体验？给老板推荐项目的时候，做这个事情可以满足什么？满足一个就可以批准，满足两个就尽快干，满足三个快点干。你千万不要用云技术、敏捷开发，他听不懂，你在给我炫耀，我们要学会跟CEO沟通，要用他可以听懂的语言，以他关心的方向和价值吸引他对你的支持。
第三个对策，深入一线，宣传推动。
1、做宣传者。我每一次去数字化工作会议上讲，在项目组上也讲，抓紧一切时间跟他们讲数字化转型的内涵是什么，是为企业提高竞争力。2、做支持者，深入一线，围绕主业或核心赛道了解痛点，出主意，促创新，打破部门间的“隔离墙”。3、做推动者。真要求、真检查、真推动。
总结起来，十六个字：组织到位、责任到人，目标清晰、考核保障。组织到位，组织团队要全，既要有IT人员，又要有业务人员。项目前期需求、项目前期推广，业务经理第一责任人；项目建设和其他要求，是IT人员第一责任人，责任到人。目标要清晰，考核验收，是考核有没有实现当初提出的目标，四个价值实现了没有？最后一个是考核保障，如果项目组没有抓手，下面人跟你的配合度不够，是落不了地的，所以要有考核权，这样项目团队才能有Power，能把这个项目落地，真正为企业发挥价值。
谢谢大家！
