中昂地产集团CIO 吉雅
吉雅总拥有10年之久的IT软件从业经验，今天的分享也是受到李善友教授的启发，他曾经讲过的一堂课——“新世界观”，其中有讲复杂性思维强涌现，受益匪浅。做为IT的负责人，如何从比较理想的技术跳出来看业务，去理解企业的管理逻辑以及未来发展演变，这是作为部门负责人和IT从业者的转型非常重要的一个环节。传统管理是把公司当做机器，用控制论的方法，层层分解任务，设置部门，越大型公司越是这样做。所以，我们在越大的公司，就越感受到这种管理模式的威力，同时也带来了部门墙和个人活力的损害。
一般地产行业分为住宅地产、商业地产、产业地产等，本文重点分析住宅地产的自组织管理模式。房地产，在过去十几年，经历了四轮大周期变化。而政府对房地产的影响非常大，并形成了一城一策。
房地产行业的发展速度也越来越快，市场空间也越来越狭小，领头房企更快、更高、更强，这也使得中小房企越来越难以生存。在压力大、变化快、管理难、周期短的时代，房地产如何提升管理，使得规模与效益兼得，成为房企面临的非常核心的问题。
二、思维模型：复杂性思维之自组织
对比机械型组织与生物型组织有什么区别？自组织有什么特点？首先我们现在的传统企业管理模式，其实受牛顿机械论的世界观影响，我们称之为机械型组织。 那么还有另一种组织模式，是互联网时代、面向未来的新科学世界观，我们称之为生物型组织，也可以叫自组织，是受到达尔文进化论世界观的影响。
机械型组织，将组织看成是员工个体之和，员工是系统的一部分，它倾向于控制、精准、可预算，管理负反馈不允许超出上下线的行为。
达尔文世界观他讲的组织是生物型组织，认为组织并不是所有个体的之和，而是个体间的相互作用，在更高层级涌出来的超级生命；生物型组织表面看起来混乱和失控，但是组织自己在生长、自己在寻找创新。
因此，自组织是当组织的大量个体之间按照简单规则相互作用运行、无需中央调控，将生产整体上的新机制、新秩序，应对快速变化的商业环境。
三、自组织助力实现管理提升、规模突破
我曾经服务过的一家企业——中梁地产。他们通过自组织管理，提升了管理规模。他们的价值观是“开放、开拓、开创、共担、共享”，组织文化“公开、公平、公正、简单、务实”。他们依靠这些，指导组织，管理人的思维和行为。
从他们经营效果来看，2016年，他们实现了第一次的规模翻番，相当于突破了破局点，在2016年、2017年、2018年都持续实现了这样的规模增速。这样结果的背后，是他们的自组织模式起到了非常大的作用。
我们再看一下，这家企业的组织发展演变过程。2016年，他们还是传统的层级式管理，但是已经把组织迁移到上海，并引进了很多排名靠前的企业高管，同时加强标准化管理，但这还是传统管理模式。
但在2017年的时候，他们开始推行阿米巴模式，做“小组织”，尝试利益绑定，每一个管理者，包括项目、区域、项目等负责人都要投入一部分钱，集团也把20%股权分给高管。让大家真正用心做好项目。
在阿米巴的经营模式下，他们进行了新的组织定位。我在2017年加入公司，在2018年的时候，他们运用人才金字塔，进行组织变革，实现组织熵减。他们还把总部拆分成“省委”、“省政府”，老板负责“省委”，解决发展、创新问题，总裁负责“省政府”，负责实现经营指标。
阿米巴自组织，组织最小单元是各区域公司，其具有全职能的业务部门。一个区域公司里可以有很多项目，称为“小巴”，解决经营问题。
这个集团的自组织架构还有逐步演变的一个过程，在2017年的组织架构是控股集团、区域公司、事业部、项目公司，控股集团解决管理机制和标准、融资、产品等问题，区域公司实现投资、开发运营和销售。在2018年，组织升级了，我们成立了区域集团，进一步把原控股集团的管理的职能下放。比如哪块地该投，你要做什么样类型的产品，以及这个钱从哪来，在你内部怎么调配，这些工作都交给区域集团。控股集团退一步变成了平台管理者。
最后我来复盘一下该企业讲构建生物型组织的实施要点：第一、最小的完整单元。要先建立起最小单元，授予其完整的职能、授权、奖惩。
第二、资源要配置是逐步递增。一方面是组织裂变，自组织从小组，到1块地直到9个项目，最终到分裂形成多个区域公司；第二方面就是资金的投入，以收定支、以回定贷，为区域提供资金支持，第三方面组织的消亡，入不敷出、重大腐败拿不到新的地，那么这时候你的阿米巴实体就要集团宣布破产，或者解散。
第三、自主性。什么叫自主性？就是说在区域公司就最小阿米巴实体这个层面要有能动性。一分明是遗传机制，比如组织的机制，管理的模板、模式标准，整个核算机制、奖惩，需要与区域公司实体共用，以保证他们统一这套标准。 另一方面是变异机制，通过引进飞鹰计划的年轻人才来负责创新平台，孵化新的业务，提供独立的费用、组织、考核。
第四、同一性。集团从上往下，有统一的内在的内化，我们叫价值观内化。 共享、共担、开拓、共创，保证大家内在是一致的。
第五、强大的中后台的支持，主要核心我认为是4方面:一个组织发展;二是整个阿米巴机制算账管理，每个阿米巴组织和集团和他们之间如何进行信息协同，包括资金的流转，甚至是一些资金的借贷；第三、信息公开平台，每一层级的各方面经营信息就要公开，同时要有标准，基于标准我们进行预警，每个人都能看得到；最后就是一个审计监视平台，对于腐败一些高风险的问题进行严控。
我今天的分享就到这了，谢谢大家！
