对话嘉宾： 李耀 众邦银行首席信息官

　　主持人：刘晶 CIO时代联合创始人兼COO、新基建创新研究院秘书长

 

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　　技术的飞速发展，时光的洗礼沉淀，银行业数字化转型已进入深水区，如何根据自身资源禀赋找到适宜的数字化转型之路，已成为各家商业银行共同面对的重要战略课题。CIO时代、新基建创新研究院发起“CIO百人会”，旨在寻找CIO中的佼佼者，希望能够通过榜样的力量来推动行业的变革。本期非常荣幸的邀请到众邦银行首席信息官李耀接受我们的采访，一起探寻众邦银行数字化转型的个性化答案。

 

　　刘晶：请您简单介绍下众邦银行。

 

　　李耀：众邦银行成立于2017年5月18日，是湖北省唯一一家民营银行，也是全国民营银行序列里的第11家民营银行。作为全国首家互联网交易服务银行，我们已经走过了4周年，也取得了一定的成绩。截止2020年末，众邦银行总资产规模725亿，服务客户数超过2500万，已进入民营银行第一阵营。

 

　　刘晶：您也是2017年就加入众邦银行吗？您是一直从事金融行业吗？

 

　　李耀：是的，我是2017年1月加入了众邦银行筹备组，从初创一直到现在。我从毕业开始一直在金融行业，服务了包括境内和境外的金融机构，也经历了传统金融阶段和互联网金融阶段。

 

　　刘晶：众邦银行与全国民营银行序列上的其他18家互联网银行有着哪些区别？

 

　　李耀：从序列来说，民营银行要求一城一店，即注册所在地只能有一家网点，在这个限制下，民营银行多数会倾向于线上业务的发展。但每家银行的业务方向不一样，众邦银行与其他银行的最大不同是，我们是专注于交易服务的互联网银行。

 

　　具体来说是，我们是“三个银行”的综合。第一个是打通交易与场景的互联网交易银行。客户从哪里来？我们的客户是从实体经济来的，从交易中来，从场景中来。第二个是致力于产融深度融合的供应链金融银行。用什么方式服务客户？我们把产业和金融链接在一起，用供应链金融的手段服务好客户。第三个是数字化驱动科技赋能的开放型数字银行。怎么服务好客户？我们用金融科技的手段，用创新方式提供更多独具特色的金融服务，给客户优秀的用户体验。

 

　　基于此，众邦银行的运营模式也可以用四句话来总结。第一是以交易场景为依托，第二是以线上业务为引领，第三是以供应链金融为主体，第四是以大数据风控为基础。我们的风控做到了全流程数智化。贷款的全流程，从贷前调查到贷中审批再到贷后管理，都是通过各种数据维度智能去管理的。我们的业务运营也是数字化的。不仅仅是用户体验上，包括用户的前台、中台、后台部门，在整个业务运营上也完全是数字化。这也是众邦银行在运营模式上与其他同业银行不一样的地方。

 

　　刘晶：众邦银行是一家原生的互联网企业，那众邦银行的数字化转型有什么样的特点，目前在什么阶段呢？

 

　　李耀：相比传统企业会历经信息化、线上化、数字化等不同阶段，众邦银行是直接从数字化阶段开始的，是一家数字化原生银行。我们在2017年筹备银行的时候，就看到了时代的发展趋势，金融+科技已经形成了可以预期的商业模式。

 

　　众邦银行的数字化建设成功在于我们是遵循着一个科学的顶层设计来做的，我们称之为“三横两纵一圈”。“三横”，从上到下是数字化战略、数字化经营、数字化支撑。其中数字化经营包含了数字化产品、数字化营销、数字化风控、数字化运营。数字化支撑包括了技术支撑、数据支撑。“两纵”，是敏捷文化和创新机制。“一圈”就是生态圈。众邦银行早在2018年上半年就推出了开放银行，当年也被称为国内的开放银行元年。我们认为，开放的目的是建立活跃的生态圈，从客户、技术、产品、数据等不同维度。我们和我们的合作伙伴一起，输出更多能力，同时也引入更多能力。

 

　　而要说众邦银行目前的数字化建设阶段，我想以结果为导向来谈。数字化的目的是促进业务发展，数字化能力对业务有三个阶段性作用，分别是支撑阶段、赋能阶段、引领阶段。支撑阶段，要确保业务能够安全稳定的运行，这个方面我们目前是在成熟期的。赋能阶段，是用数字化手段，助力业务提高效率、降低成本、控制风险，众邦目前在广泛应用期。而引领阶段，通过数字化思维、金融科技手段，可以创新业务模式，实现很多之前做不到的事情。这个能力，我认为众邦还处在成长期，这是数字化最后要达到的一个理想境界，用数字化引领业务发展。

 

　　刘晶：那在数字化引领业务发展的成长阶段，众邦银行遇到的最大的困难是什么呢？需要关注的点是什么？

 

　　李耀：我们要关注的点其实很多，归纳起来是六个方面，第一是战略规划上要做好数字化设计；第二是管理机制上要能够匹配；第三是在业务模式上；第四是在技术支撑面；第五是数据能力上；第六是整体生态的建设。这方方面面其实都有挑战。

 

　　众邦银行从支持到赋能到引领，遇到的挑战可能也是其他银行也会碰到的。第一个是组织架构。最早我们的架构偏传统，按照前台、后台来划分，后面我们发现了问题的所在。首先前台和后台的出发点是不一样的，前台更多的是攻城略地，后台更多的是安全合规。前后台的思维、出发点、目的性是不太一样的，这会造成很多障碍。另外前台如果单纯以客户类型划分的话，会造成有些业务是需要考虑各类客群的，无法在一个垂直线上面去打透，所以中期我们调整了架构，变为“小前台、大中台、强后台”的前中后台模式。中台很强大，产品、科技、风控、运营都在中台，承上启下，更好地到前台聆听炮火，也更好地组织好后台去服务好前台。

 

　　第二个挑战是在机制上面。银行是非常规范运行的企业，在公司治理、制度、办法、流程等方面都有严格要求，这样利于合规、安全，但是在效率、敏捷性上有一定掣肘。因此，我们在机制上也做了很多创新。举个例子，我们之前的工作安排是以工作日来定的，后来进化成自然日，现在是按小时来安排的，那怎么做到的呢？在众邦敏捷文化中有个五角星机制。五角星机制是在不打破部门架构情况下，以项目为作战单元，每个项目组安排五个核心角色，业务、产品、科技、风控、运营，形成五角星，这个机制在众邦已经从1.0、2.0发展为接近3.0了。我们对这五个人充分的授权，能够迅速的推进项目组做好决策。我们有个产品，从零做起到上线运行，只用了11天时间。在传统模式下，大概需要1-2个月。

 

　　第三个则是在技术面。作为全新的互联网银行，我们需要跟时间赛跑，所以筹备期的时候引进了一些成熟的系统，但是随着业务的发展，这些系统并不能完全契合我们的需求，而且不同合作伙伴的架构和理念是不一样的，会造成银行体系的分支线太多。因此，2018年起我们就加大了自主可控的要求，对系统架构、开发平台、运行环境、操作规程进行统一。现在我们和合作伙伴的合作方式也从原来的项目为主改为人力外包为主，在我们行内核心团队带领和规划下，由合作伙伴去做好执行落地工作。

 

　　刘晶：在生态圈建设上，众邦银行的重点对外输出能力是什么呢？

 

　　李耀：众邦银行在2020年初成功完成增资扩股，资本金达到40亿，在民营银行中排第三位。即便如此，这个体量还是有限。所以从2019年起众邦银行就开始尝试能力输出，改变传统银行一边负债、一边资产，以利差为主的盈利模式。

 

　　具体输出哪些能力呢？第一个是众邦拥有优质资产的生成能力。我们通过产品创新、生态融合等方式来服务好小微企业，生成优质资产，然后以市场化方式跟同业机构合作，做好资产和资金的连接。

 

　　第二个输出的是科技能力，以及数字化能力。众邦会去帮助一些和我们有类似情况或者遇到同样市场挑战的同业机构，输出全套的端到端的解决方案。在解决方案中，会涉及到产品、流量、风控、技术、落地执行等全方面的内容。

 

　　刘晶：您认为普惠金融现在面临的最大痛点是什么？

 

　　李耀：普惠主要服务的是小微企业，也是常说的“98765”，即90%的市场主体，80%的就业，70%的专利发明，60%的GDP，50%的税收。其实是很庞大的，我常把它比喻成经济体的毛细血管。但是它的抗风险能力相对差一点、存续周期相对短一点，不良率会高一点。那么小微企业用传统金融服务，会面临不敢贷、不愿贷的现象，其实不是银行不想去做，而是在“主体信用”的模式下，是有一个我们总结为“不可能三角”的痛点问题，是无法做到既要风险可控，又要效益可观，还要能够规模复制。针对这个痛点，众邦提出“交易信用”，具体是什么呢？小微企业是整个产业链、供应链上的一环，我们去研究它的上下游、生产经营、贸易往来、税收、发票等情况，我们将其从主体信用转到交易信用，是有“三可”的，即交易信息是可见的、交易场景是可信的、交易风险是可控的。而这“三可”的顺利实现是需要运用大量的金融科技手段做支持。从主体信用转到交易信用，这也是众邦这几年摸索到的能够真正实现普惠，服务好小微企业的较好方式。

 

　　刘晶：众邦银行数据中台建设上是如何开展的？目前取得了哪些成效？

 

　　李耀：前面提到的“三横两纵一圈”的最底层，数字化支撑，其中很重要的就是数据支撑。众邦在2017年筹建期就设置了大数据团队，从那时候就开始有意识的做好数据。数据中台是银行的眼睛，只有看到信息，才有机会利用信息。众邦的数据中台建设，以数据治理为总纲，实现“一主两翼”。

 

　　“一主”是以分布式大数据存储计算平台为底座，提供数据湖和数据仓库能力，然后根据不同的应用需求形成数据集市，支持数据模型的建立，数据模型再往上，根据不同业务需求有数据资产，数据资产再往上有数据服务总线，通过数据服务总线把数据资产提供出去，服务给业务。这就是众邦的 “四化”：业务数据化、数据资产化、资产服务化、服务业务化，是一个循环。

 

　　“两翼”的一翼是数据管控平台。数据治理是需要工具化手段来服务好的，包括元数据管理、数据标准、数据质量、数据分级等。另一翼则是数据开发平台。

 

　　刘晶：众邦银行的大数据平台是在采用哪种云模式建设呢？当时的考量是什么？

 

　　李耀： 从2017年2019年，我们的大数据平台最开始是完全自研，后来引入合作伙伴，形成了商用套件和自研相结合的模式。自研的主要问题是人员数量有限，不能快速扩充，能力积累周期较长。商用合作伙伴的选择，则要考虑它的技术能力、服务能力、以及对金融行业的理解。因为不同行业对数据安全合规的要求是有差距的，要综合这三方面进行考虑。

 

　　刘晶：那众邦银行会把核心业务进行云化吗？

 

　　李耀：是的，众邦的云化叫云原生，类似于之前提到的数字化原生。我们在筹建期的基础设施就在私有云上了。众邦所有业务都是朝着在云架构上运行的方向来设计的，我们有IaaS层、PaaS层、SaaS层，办公、开发、测试到生产大部分都是在云上。

 

　　刘晶：众邦银行新技术应用上是什么样的呢？目前有哪些应用场景？

 

　　李耀：我们用“ABCDMIX”来概括，包括大数据、人工智能、区块链、云计算、移动互联、物联网等。这里面众邦重点投入的是区块链和物联网。这两个是解决供应链金融传统模式下痛点的最好的技术手段。

 

　　物联网能够清晰地看到在供应链上货物的情况，物流、仓储等等。众邦对接了全国50多个城市，超过350个智能仓储，也就是说，我们足不出户，就能随时随地查看到供应链里商品的情况，实现对货物的管控。另外，我们是湖北省金融机构唯一一家通过网信部备案的区块链服务商。供应链是很长的链条，从上游到中间到下游十几个环节。用传统方式去做业务，得跟每个环节对接，并且每个环节里信息的真实性、有效性，都是比较大的痛点。区块链则很好的解决了这两个痛点：去中心化，跟链对接，从星状结构变成带状结构；然后数据上来后，区块链不可篡改、可追溯，很容易实现交叉验证。

 

　　基于这两点，众邦推出“众链贷”，更在2020年外滩金融峰会上获得了“十佳金融科技创新案例“。通过“众链贷”服务供应链上的小微企业，不管是用户体验，还是风险表现，都是非常好的。

 

　　刘晶：数据治理也是大家非常关注的话题，众邦银行在此有什么经验分享吗?

 

　　李耀：数据治理其实是很长期的过程，相对来说也是比较难的。数据是靠后台、底层的相对比较技术性的概念，如果得不到前台支持，没有管理层认可，数据治理是很难推进的。从众邦的经验来说，第一步是要对数据治理形成全行的共性认识，自上而下，一把手亲自抓。第二是要有专门的组织。众邦专门设立了数据治理委员会、数据治理小组。因为数据涉及到方方面面，很多条线，我们的数据治理小组包括了科技部、计财部、风险部、运营部等，大家共同来抓这个事情。并且还有一个常设的数据治理办公室，专门负责落地事宜。数据治理小组主要部门有专职人员在这个办公室里，其他部门设置了数据治理专员，配合办公室的要求。第三数据治理一定要长短结合。数据治理是长期行为，但是短期内也要能针对性解决当下的痛点，需要及时释放出数据价值，激活数据文化。并且，短期内需要总结出数据治理的方法，长期上再引进数据治理工具。不能一来就上工具，一定是有方法了再用工具。

 

　　刘晶：那么众邦银行在数据隐私安全和数据合规是怎么做的呢？

 

　　李耀：金融行业对数据安全和数据合规有严格的要求，现在我们也有《数据安全法》、《个人信息保护法》等法律法规来指导。众邦严格按照监管要求来执行。首先在数据采集上必须是客户充分授权，而且是最小范围原则，需要才采集，不需要绝不采集。第二点，众邦的数据存储采用的是金融级别的国密算法。第三点在数据使用上，我们在事前有数据脱敏平台，对数据进行分级分类管理。在事中有防止数据泄露的技术手段。事后有系统化的操作审计。另外，在整个数据环境上，办公、开发、生产完全严格隔离，确保数据安全。

 

　　刘晶：现在的第三方支付、数字货币等新产物对互联网银行带来了什么样的影响？

 

　　李耀：第三方支付对银行的影响还是非常巨大的，银行的核心功能是存贷汇，汇就是支付结算，这是跟用户最高频服务的点。这个高频场景被第三方支付进入后，很大程度上影响了银行和个人用户的触点。并且通过支付介入到存款、贷款，进一步将银行的存贷服务削弱了。但我们也看到金融服务监管在不断完善，第三方支付也在监管要求下做调整，比如说不允许支付环节嵌入金融产品，支付和对公服务要分开等，这是一个对银行利好的方向。

 

　　而数字货币取代的是钱、现金，三方支付是钱包，数字货币和三方支付是钱与钱包的关系。这是时代催生的产物，目前看两者间尚未产生直接的影响，央行层面也是很谨慎的逐步试点，但未来会发展成什么样，数字化后的钱是否还依赖于钱包？是未知的。

 

　　刘晶：后疫情时代，传统银行线上转型，互联网金融产品越来越多，银行业态会发生哪些改变？对众邦银行的影响是什么？

 

　　李耀：众邦的数字化转型比较彻底，也在疫情期间充分发挥了数字化能力，真正帮扶到受疫情影响的小微企业。武汉是当时受疫情冲击最严重的地方，在封城的70多天里，众邦全线线上复工，用“六朵云”来支持业务开展：云办公、云开发、云测试、云沟通、云协作、云招聘。疫情是把双刃剑，数字化优势在此凸显。普遍认为银行业的数字化进程因为疫情原因至少被向前推进了五年，数字化能力已经成为金融业的关键能力，而众邦银行也会继续保持在这个领域的已有优势。

 

　　刘晶：众邦银行的数字化团队架构是什么样的？数字化人才培养规划是什么？ 有没有扩充计划？

 

　　李耀：众邦银行的数字化团队架构是很有特点的，叫“三个三分之一”。1/3的人是来自传统金融机构，1/3的人来自金融科技公司，1/3的人来自纯互联网企业，放在一起产生奇妙的变化。一是坚守银行风险合规底线，二是创新能力提升，对混合业态的理解比较领先。第二个特点是，众邦的人才结构里60%有科技背景，40%的人是毕业于双一流学校或有海外背景。第三个特点是，60%的人员来自外地，是从全国的四面八方，带着丰富的行业经验，来到武汉的。

 

　　我们有不同层面的人才培育计划。针对青年员工有“小苗成长计划”；有进一步提升潜力的有“青蓝人才计划”，期待青出于蓝而胜于蓝；中高层管理有“精英精进计划”，虽然已经是精英了，但是我们会给你更多的一些培训，让你“精英精进”。

 

　　众邦是一个非常有活力的、开放的企业。在用人方面，因人设岗，充分发挥人才作用，科学考核。我们有KPI+OKR，OKR是向互联网头部企业学习来的能力。在留人方面，我们也有不同的管理序列、专业序列，给大家足够的成长空间。

 

　　刘晶：  数字化转型是一个长期的过程，众邦银行未来三到五年的规划是什么？

 

　　李耀： 我们在开业之年就制定了2017-2021年的五年规划，现在也在制定新一轮规划过程中。总体而言，众邦银行会一如既往地坚持“全国首家互联网交易服务银行”定位，服务好实体经济。未来三到五年会继续沿着这条路，在金融科技、业务创新能力上进一步提升，用高效率、低成本、低风险的方式普惠小微企业。同时作为一家湖北法人银行，众邦会加大本地服务的投入，助力乡村振兴，助力绿色金融。