徐斌:数字化转型的能力建设

2019-08-24 14:10:34

来源:CIO时代网

  2019年8月16日至18日,由新一代中国IT产业推进联盟指导,CIO时代学院主办,CIO时代APP承办的"第五届中国行业互联网大会暨CIO班14周年年会"在北京隆重举办。碧桂园集团副总裁兼CIO、CIO时代学院同学会副会长徐斌在会上发表题为《数字化转型的能力建设》的主题演讲,以下是演讲实录:
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徐斌
碧桂园集团副总裁兼CIO、CIO时代学院同学会副会长
 
  各位同学大家下午好!刚才很多专家、很多合作伙伴都介绍他的解决方案。今天我给大家分享的更多是从我自己的管理实践上,说一下我自己的思考和体会。讲的技术不多,但是如果你把自己定位成CIO、高级管理层来说的话,我觉得这个可能比技术更重要。
 
  数字化能力建设的十三太保:三观、三圈、七力。
 
  第一是价值观。我们在一起做合作都需要三观相合,其中很重要的就是价值观相合。这里的价值观并不是说人和人之间的,而是如何在企业内部建立让企业高层对数字化能力、对信息化能力有建立一个正确的价值观。所以它的核心词是认知。信息化、数字化要做好,首先管理层对它要有正确的认知。如果公司管理层能把数字化能力作为战略投资价值投资来看待,那这就是一个正确的认知。其实我们想一想,目前在中国这么多的公司里面如果我们问大家一个问题,未来十年或者十年后,你觉得还有哪家公司还是在中国排名前十名的?我想大家能想到的名字不会多,能想到的肯定是有产业背景和科技属性的公司。那么未来整个社会发展趋势非常清晰,肯定是一个科技的时代。不管是机器代替人也好、人工智能统治一切也好,都是未来走向数字科技的时代。一个公司能够把IT投资、数字化投资当做价值投资,他会说你先投不用看结果,因为它是个战略、它是个价值。很多优秀的公司,很早期就做这些投资,从来没有谈到是否有直接回报。但是他的回报出现了吗?出现了,在今天他们在各自行业远远超越了竞争对手,这就是价值认知和战略认知。我们碧桂园也是这么认为,从一家优秀的房地产公司变成了一个高科技综合企业,并且把大量资金放在机器人产业、生态农业等数字科技产业上。这也是一种认知,为未来做投资。
 
  从价值投资和战略投资来讲回报曲线是什么样的呢?一开始只有投入没有回报。第二个阶段两者基本是平行的,第三阶段投资还是在增长,但是价值在高曲线增长。我觉得作为CIO来讲,最主要的是把这种认知传递给管理层,让他不断理解和接受。具体方法有很多,可以请外部机构,可以请他们参加一些会议,还有你常年累月的给他一些信息。
 
  第二就是战略观。数字化战略有很多种,首先想到的就是做各种技术、做各种架构。但是我们讲的战略是如何思考我们应该具备什么样的能力。所以我用的核心词是激进。什么叫激进?不要基于现在条件看你做什么事情,而是站在未来的角度来看,以终为始,站在未来看今天。我们任何一个系统的战略规划都会要求你能保证未来三到五年后看今天的设计是对的,看今天的选择是对的,看今天的方向是对的,所以这叫以终为始。那么有人说,我做不到怎么办?所以背后要实现价值创造、实现条件创造。就是我们先要知道做什么,再创造条件,化不可能为可能。我们基本不允许我们同事说,因为有这样的原因只能这么做。这不对,你应该告诉我,未来三到五年应该做成什么样。然后我们一起探索怎么创造这个条件。我们自己在实践过程当中基本上锚定方向,快速突破。我们先设定目标,再找机会找条件实现它,这是创造性的过程。这个在数字化转型时代,我们讲转型讲变革,如果我们都没有这个勇气和能力你不可能真正帮助公司去推动数字化时代的变革。
 
  第三就是战术观。我们战略上很激进要做的很快,但是背后在战术上我们要保持足够的耐心。可能听起来非常矛盾,但是它很重要。为什么?你要时时刻刻告诉自己,我们做的这个目标是非常难的,所以你才要每天如履薄冰,每天创造最好,才有可能实现这个目标。所以我们要并行发展。所有的事情我们只要认为是对的,都应该同步去开展。而不是说先完成阶段一再完成阶段二。像我们现在实践的,我们是数字化和信息化同步开展的。有人认为先做信息化,夯实了再做数字化。我说我没有这个时间。我只有一年时间,所以我就必须同步开展。同时要勇于变化,因为这个东西很多都是创新的,没有具体的成熟经验给予你指导,这时候怎么办?快速迭代、勇于变化。作为一个管理者,我们碰到的最大问题之一就是担心员工说你没有管理能力,因为你总是在变化,你总是糊里糊涂的,你总是左右摇摆,但我认为我们作为数字化转型时代的CIO角色,应该有这种角色和担当。我知道我们在迭代,所以我们每天调整,这没有错。因为本来就没有正确的东西,是试出来的,当然要勇于变化。我们不是成熟管理路径,而是新路径,所以要勇于变化。我们团队里很少发布制度政策,也不会给员工特别清晰的指引,因为本来就是一个试错和迭代的过程。如果你把每个方向说清楚了,他不可能做出创新的东西,也不可能做出具有挑战性和卓越的东西。
 
  三圈。第一是业务圈,核心词是贯通。我们要把一个30层的楼像拆原子弹一样给它全部拆干净,再一步步拼起来。一个楼这一个机器人,应该是把产品的生命从0到1,从如何怀胎生育成长,到最后走向完结,整个过程要全程贯通起来,然后在数字化世界里模拟怎么实现,这样才能真正让我们把业务能够真正的贯通,真正连接起来,这样也可以让我们在数字化维度上发现真正优化和提效的点。我们企业里说的最多的就是信息孤岛,因为你的业务是基于组织架构在建设。但是我们从产品的全生命周期管理的话,它其实不是以职能管理中心和你的组织边界为核心的管理,它是一个产品从0到1的管理,这样才能真正做出具有数字化生命力的产品,而且这个产品就把组织性解构。
 
  用户视角。每一个新员工我们会给他做培训,让他使用。但现在我们应该建立以岗位为中心的数字化能力地图。一进来就可以看到自己所应该做的东西,各种能力的连接。只要这人岗位发生了变化,那么背后能力地图就直接变化。这样也为我们所有的员工和数字化能力之间就建立了一个灵动的对应关系。这企事业是一种解构。当然现在很多人说中台,也是类似的逻辑。就是他具有一个高度的灵动性。
 
  第二是数据圈。要讲究聚合。这里提到万川归海,意思就是把所有数据进行汇集,形成一个数据的整体。但是为什么用“海”这个词而不是“湖”?“湖”是相对稳定的,“海”是有不断河流聚集的。所以数据一方面做聚集,第二要有不断引入和不断变化的能力,要有不断引入和输出的能力,这叫万川归海。第二是前世今生,我们可以把企业内部数据化资产按照一些门类进行划分。比如说房地产用的更多的是项目管理,我们就建一个项目水晶球,公司所有人可以在里面看到他所需要的所有信息,可以看到这个项目的前世今生。这是数据做汇总同时要具有灵活性,而且数据能够进行核心主体的划分、聚集,然后形成一个千人千面的水晶球,能看到所有的前世今生。
 
  下一个是客户圈。全维度闭环贯穿,用户全生命周期从浅客一直到形成交易的兴趣到最后交易的执行,到最后的服务、深度挖掘。但更重要的是说横向贯穿的同时,在每个点上应该形成一个闭环,一个多维的视角。我在每一个阶段,要尽可能获取他在这个阶段其他的潜在合作伙伴,需求和提供的服务要进行聚合,不同圈中间又有一个横向连接,形成一个闭环圆圈又有横向贯通的能力。第二是需求左移。我们都说以客户为中心,但并不是说以客户的服务为中心,而是以客户的需求为中心。这个需求要更多前置,我们叫左移,现在和客户接触应该在需求环节,怎么让客户需求更早的发现和解决。怎么实现呢?首先我们自己要能够站在客户的视角判断他的需要,第二就是和客户进行交互,早期发现他的需要,第三通过数据采集,通过埋点的方式主动发现他的需要。本质来说一定要进行需求左移的工作。现在智能制造都讲到如何在设计环节让用户参与其中,那我们自己在实践中,在装修设计、在房屋设计也要把客户需求尽早带入。鼻祖就是戴尔公司。未来我想一定会实现千人千房的目标。
 
  七力。一是经营力。数字化团队核心要知道如何做商业回报。关键词有两个,一个是商业思维。我们要知道自己的商业价值是什么,有没有商业回报,是不是企业家思维。第二是咨询管理。什么叫咨询管理?你的团队你要不断地问他你的投入回报是什么?能不能量化?这是每个员工都要思考的,这才是具有经营能力的数字化团队。
 
  二是整合力。关键词是连接。我们自己内部叫主动连接。这里面有两点很重要,一是极致学习。我们的供应商很多,我们对员工的要求是极致学习,已有的东西你要100%了解,还能结合自己的场景去发现新的可应用的价值,所以这是极致学习。二是创新引用。我们很多产品在某一个点上做的很好,但是他并没有了解我们的应用场景,所以我们要引入进来,主动发现。我们的具体实践是用联合创新实验室,我们和很多企业做联合创新实验室,用他的技术和我的场景共同孵化一些具有价值的产品和方案。
 
  三是迭代力。这就是大家讲的中台。大家对中台有很多种看法,我们认为它的核心就是复用。那怎么来复用呢?一是要实现积木式架构,只有这样才能实现复用的价值,你才能用拼接的方式完成。所以构建里面要讲如何做积木,它能够自成体系、自己运转,随时拼接。乐高积木可以拼成不同的产品。二是业技分离,业务和技术要分离,我认为这是中台最大的核心,如果能做成中台核心是要做成快速迭代、快速复用。快速复用前提就是一定要和业务解构。所以我们实践中有很多中台,但是其中有一块把业务形成业务层面的能力,而所有技术能力都可以积木化。
 
  四是决策力。核心是数据。我们有两个关键词,一个是价值场景,现在很多数据是我们自己认为有价值,但是他并没有从业务角度、从客户角度发价值的大小,这其中有个原因可能是我们对业务不太了解,还不太懂,所以我们要挖掘业务层面的价值场景。二是一线赋能,现在做的一些大数据平台、拖拉拽式的数据分析能力、移动BI,但是我认为它不具备我认为应该具备的能力。应该具备的能力应该是通过数据实现一线赋能。我们现在有20万员工,那这意味着20万员工同时在移动端看数据、了解数据、应用数据,但是我们现在大部分架构里面有哪个产品可以支持20万人同时在线做数据分析呢?这是我们移动BI里很大的架构问题。我们要能够把数据放在一线,能够在脱机和连机下同时工作,只有这样才能让我们很多能力进行数据标准化,能够快速的让整个公司在可控的范围内做快速的发展,同时可以提升他们自己的灵活性和创造性。
 
  五是创新力。如何实现组织的创新力?核心就是建立一种热情。一方面是员工本身,就是找到有热情的员工。同时我们在组织上也要做两个重要的事情:一是成就激励,让他的努力和最后的成果和获得能够连接起来。二是开放倾听。这个过程当中我们面临的管理对象是非常多元化的,有80后、90后,这时候管理方式、合作方式非常不同,用的语言也非常不同。如何建立一个开放倾听的组织文化是核心。
 
  六是组织力。核心是培养。这个非常重要。在座各位会经常听到各个专家分享,而且大家也经常交流,所以对未来是有更好的认知,也有创新的勇气。但是你的团队,你让他去变化是很难的,我们很难用固定化的方式、流程约束他,我们还要发挥他的创造性。这个时候需要有更好的方式进行引导。所以我们的关键词就是询问和引导。通过问问题的方式去引导他思考,这是什么概念呢?比如说经营能力,我们就说你要做一个商业回报,你的回报在哪里?你怎么实现这个回报?回报实现条件是什么?不断地推动他真正的思考,能够形成更好的商业思维和经营能力,这是询问引导。第二是推动激活,可以说我们现在做的很多事情绝大部分同事不理解,也不相信他是能做到的。但是我们发现,只要你真正努力去做,大部分时候还是可以做成的。怎么办呢?一方面给信心,一方面给方向,另外要给支持去激活大家。所以我们说一方面告诉你要什么,每天通过日会方式不断地支持着大家在创新大潮里不断前进。
 
  七是产品力。最核心有是运营。一个产品的好坏,我现在发现70%来自于设计,25%来自于运营,剩下5%来自于其他方面。我们现在做IT可以设想一下,在座的各位你知道你的系统每天到底有多少人在用吗?他们是否满意?我相信绝大部分都不知道。所以我们现在在我们实践中引入了日活,首先要知道你的目标用户多少,第二,日活是多少?是不是应该达到90%呢。如果达不到,就是你产品做的不够好或者运营不够好。那么运营要做的好有两点很重要:一是用户尊重。就是运营时你是否尊重你的用户,你是否关心他想知道什么信息。传统方式运营就是做个培训,把东西输出给大家,然后有个热线,你不会用就打个电话过来。这对用户很不尊重的,你没有考虑他到底想听什么,他是什么条件下来听这个东西。二是换位共赢,能否站在用户角度思考什么是能够帮到他的东西。我们很多时候属于自high式设计,这个功能很好、那个功能藏在哪一个菜单哪一个目录里面。那么用户不是IT人员,也不熟悉你的设计,他能找到你这个功能吗?这个功能到底对他有帮助吗?这个时候要真正知道客户和用户价值的地方,他的价值点,我们才能很好的服务客户。
 
  GMV,我认为就是企业商业回报的概念,能获得多少利润。我认为最后就是客户满意度×用户满意度×员工满意度。因为客户满意度越高他可以为你付更多的钱,用户满意度越高使用率越多传播的就越多,能够让更多人来使用,员工满意度高效能就高。所以本质就是让用户满意、让客户满意、让员工满意。以前客户和用分的不多,现在不一样了。客户事实上不是用户,用户是我们的员工,很多时候员工是不满意的,员工讲究方便为主,我们可能主要讲管控为主。所以我们要三只眼看这个世界,才能把事情做好。数字化转型是一个渐进的过程,我并不认为数字化转型一定是个一把手工程。我认为数字化转型应该是循序渐进,不断地用小的成功故事慢慢演进的过程。谢谢大家!

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