事实上，进行母子公司管控模式的设计，首先要求你对母子公司管控要研究的边界进行界定。 [全文]

集团化企业在进行激励机制建设时，不能一上来就是职位评估、薪酬设计、绩效管理。如果没有清晰的管控模式，明确的集团与二级机构职责划分，无论哪种方式的激励机制，都会在集团化管理纷繁复杂的问题中寻求不到最佳解决方法。[全文]

集团HR管理的问题，势必会涉及到集团HR管理的定位，以及配套具体的分级管理体系。集团HR管理是在原有单体公司HR管理基础上架构的跨层级的管理体系，它必须为集团的战略服务。所以在解决上述问题时需要以保证集团战略视角出发。不过无论是哪个问题，都会和集团公司给子公司的定位有关系，牵涉到权限划分。所以通常需要在确定管理要项后明确权限划分，才能保证解决方案的有效落地。[全文]

所有母公司对子公司的管控，就是由这三方面构成，治理，基于治理的控制，和基于治理和控制之上的宏观管理的发挥，这三个方面，既构成一个管控的框架，就是母公司和子公司之间的一个所有的关系。[全文]

本篇中，将要讨论的是集团战略体系。经过前面四篇揭示以后，我们至少可以肯定一点，集团战略这么一个学问，确实存在，但是集团战略到底它有什么内部的构建呢？它有什么内部的构造，这是我们这一部分要揭示的。[全文]

集团公司通过对子公司之间关系的设计，形成结构优势，形成变形金刚效应。那么这里面所谓的对子公司之间关系的设计，我们认为有几个设计[全文]

母公司除了对子公司有一个不同的倾向和态度以外，母公司角色并未端正，母公司没有成为基础设施、交易框架的打造者，而我们认为母公司是这样一个基础设施和交易框架的打造者，同时我们认为，集团战略本身就是构建型战略。[全文]

集团管控体系构建是一个非常受关注的话题，全世界的企业，各行各业，甚至非盈利机构，都研究这种集团管控体系的构建到底怎样来进行，今天我们的培训，主要是就着目前大家这么一些思维上的困惑、疑问，关于集团公司管控体系的构建，做一个全民的回顾和分析。[全文]

集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，很多人心存疑问，集团管控有没有一般模型？实际上，经长期的理论和实践发展，集团管控本身已有成熟的一般模型。[全文]

目前，误读“集团管控”现象比较普遍。这些误读很容易迷惑和误导企业家朋友和业界同行。笔者从事了多年集团管控研究，现总结出六大典型性误读，与读者分享探讨。[全文]

集团管控问题日渐成为了管理热点，这是企业界和管理界走向成熟的必然结果，身为一名管理老兵，我颇感欣慰。在此，我想就集团管控的几个重点问题再作进一步阐述。[全文]

企业面临的挑战，中高层对信息化的定位与企业整体的需求，业务部门对IT部门服务的要求都发生了很多的改变。这种改变，本质上来说是市场竞争在推动技术与业务融合。反而言之，技术与业务的融合必将带给整个行业更大的推动力。[全文]

集团管控是近年来国内的管理热点。全球金融危机对我国集团企业来说是把双刃剑，即机遇与挑战并存。越来越多的集团企业从原来的一味追求扩大市场份额的狂热中逐步冷静下来，开始重新审视自身的战略与发展，专注于内部运作，优化资源，注重流程和效率，更专注于核心竞争力的提升。[全文]