如果经过诊断发现，一些管理的重大理念存在失误，管控体系无助于形成集团合力，而且给若干子公司的诸侯化行为提供了避风港的话，那么管控理念再造和管控体系就得双管齐下了。[全文]

集团管控的目的就是力求母公司整体效益与效率的最大化，但在实际运作中，会碰到诸多问题。集团管控方式的选择不是选择了战略管控、财务管控还是运营管控，而是在平衡管理成本与协同收益的条件下，分析并确定管控程度和集团管控要素。[全文]

集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得告诉成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望自公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。[全文]

谈到企业的集团管控模式，一般都习惯笼统地讲是充分授权式的战略型集团管控，还是部分授权的运营管控等类型。管理者经常容易拿这些管理上的概念为自己画地为牢，谈什么样的集团管控模式就比较容易偏向于相对绝对的管控模式。 [全文]

如今，随着集团化企业越来越多，提高集团化管理能力、打造强有力的集团总部成为这些企业面临的紧迫需求，而构建一个完善的集团管控体系方案，是首要的一步。 [全文]

有些人却始终很关注集团管控的问题，后来他们的公司变成了和记黄埔，变成了壳牌石油和IBM。这些知名公司所处的行业有着天壤之别，但它们的成功有着十分相似的策略——那就是集团管控。集团管控的模式主要有三种，即财务控制型、战略控制型、运营控制型。[全文]

IT管控的对象主要是二类，一是人，包括业务人员（IT使用者）、企业IT人员（IT内部服务者）、合作伙伴（IT供应与服务商）；二是系统，包括IT基础设施（硬件、网络、系统软件）、各类应用软件（ERP、CRM、OA、BI等）。信息化的建设在促进了集团型企业的业务协作、管理水平提高的同时，也带来一些问题，一方面影响企业信息化整体建设，另一方面影响甚至阻碍企业发展。[全文]

随着信息化技术的发展，这两年IBM高度集权，提出来随需应变，西门子提出来一个西门子，都密切地反应了集权化在全球的一个趋势。[全文]

当全球化企业形成这么一个开环运作的思路以后，我们就看得很清楚，集团化运作思路在西方，已经成形了，已经出现了一个新的境界，就是把子公司一抓就死，但是追求整个集团管理幅度的加宽和扩张的加速，而这个扩张加速，本身又使得风险极小化，因为一个公司和N个公司风险都是相似的，任何一个公司的学习创新，和风险管理，都可以内部进行复制和放大。[全文]

集团的行为和组织行为的共同之处就在于，个体是难以琢磨的，集团是有规律可循的，否则的话我们就做不了集团管控，甚至我们说得玄一点，为什么一个老总，未必能管得好专业公司，但是他管得好多元化集团公司，就是因为集团化公司，事实上有它的共性、规律可循，有本质可以挖掘，这是过去很多人没想到的。[全文]

本文想探讨一下，对于一个大型企业集团来说，要落实一定的集团管控模式，该如何建立起相应的流程和制度管控体系。 [全文]

企业集团成功的要素是“战略+执行”，前者是管控的前提，后者是管控的本质；前者要求我们必须澄清战略，后者要求我们设计如何执行战略！[全文]

集团管控三分法极具广为流传魅力的主要原因是总结了典型管控类型，为我们作集团管控基础理论研究提供了帮助，同时“三分法”理论推崇者们还指出：一般情况下集团公司管控是属于混合型的，在实战中并不适合拿某一种管控形态去直接套用。[全文]