◎理论
·为什么要进行集团管控的诊断？
如果经过诊断发现，一些管理的重大理念存在失误，管控体系无助于形成集团合力，而且给若干子公司的诸侯化行为提供了避风港的话，那么管控理念再造和管控体系就得双管齐下了。[全文]
·让集团管控贯穿企业发展全过程
集团管控的目的就是力求母公司整体效益与效率的最大化，但在实际运作中，会碰到诸多问题。集团管控方式的选择不是选择了战略管控、财务管控还是运营管控，而是在平衡管理成本与协同收益的条件下，分析并确定管控程度和集团管控要素。[全文]
·CIO做好集团管控的三架马车和四步曲
集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得告诉成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望自公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。[全文]
◎实施
·集团信息化的迷失：要"集成"还是"集中"？
双汇集团内的信息系统以部门级应用为主。各部门、子公司各自负责自己单位的信息系统选型、建设和维护。总的系统种类达十余种，所用的数据库除了Oracle以外，别的全有。到处都是信息孤岛，业务流程支离破碎。[全文]
·集团型IT系统对集团企业组织架构的适应
现在企业组织结构虽然存在多样性，但最终可以用直线型+矩阵型来表述。在企业组织的层级中，不同的层级组织结构形式侧重也不同，在某些层级中采用直线型组织，在某些层级中以矩阵型为主，有些层级又是以两者的组合形式存在。
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·实施跨系统流程，构筑集团管控利器
众多企业都面临着金融危机给企业的经营运作带来的巨大的冲击，在这场优胜劣汰的洗涤中，集团企业任何危机都将被急剧放大。[全文]
◎案例
·人本集团的信息化之路
人本集团始建于1991年，是一家集工、商、贸为一体的全国无区域企业集团。公司现有轴承制造、机电物流和商业超市三大主导产业，全资及控股企业78家，在日本和美国设有分公司。公司现有资产10。58亿元，员工6400多人，2003年全集团拥有7个生产基地，完成销售收入17。9亿元，利税1。4亿元。[全文]
·中化集团如何实现全球化管控？
有了信息系统，才能做到前台(业务)、中台(风险管理)和后台(财务)的统一管理。彭劲松说：“集团化管理完全是业务流程驱动，该谁做的就做，完全消除了人的因素，这是制度化。”[全文]
·集团公司财务管控
随着集团下属企业数量的不断壮大，各下属企业特性的差异及所处地域性的多样化更加加大了集团财务管控的难度。[全文]
◎方案
·集团管控型EKP解决方案
随着集团规模的扩张，集团领导者管理半径与纵深扩大，集团总部在管控方面出现很多无法避免的问题：从集团总部到分子公司、到各业务部门的监控问题，跨行业发展带来的沟通问题，专业分工细化带来的资源整合问题，总部监控下属公司的财务、经营、市场等等问题，集团管理者面临着诸多困惑。在这些困惑背后，我们发现了集团型企业管控方面经常存在三大典型问题，即“先天不足，集而不团”、“定位不清，主业迷失”和“收放两难，集分失衡”。
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·用友NC集团企业管控解决方案
用友NC解决方案将成为集团企业协同商务的有效手段。全面支持集团各项经营包括：供应链级战略协同、第三方物流、OEM生产、准时采购管理、动态库存管理、纵深营销、供应链绩效等等。
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