◎理论
·为什么要进行集团管控的诊断？
如果经过诊断发现，一些管理的重大理念存在失误，管控体系无助于形成集团合力，而且给若干子公司的诸侯化行为提供了避风港的话，那么管控理念再造和管控体系就得双管齐下了。[全文]
·让集团管控贯穿企业发展全过程
集团管控的目的就是力求母公司整体效益与效率的最大化，但在实际运作中，会碰到诸多问题。集团管控方式的选择不是选择了战略管控、财务管控还是运营管控，而是在平衡管理成本与协同收益的条件下，分析并确定管控程度和集团管控要素。[全文]
·CIO做好集团管控的三架马车和四步曲
集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得告诉成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望自公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。[全文]
◎实施
·集团管理专业性与集团管控的系统性
团管控并不是一种管理手段，集团管控既不是管，也不是控，是在管理控制和价值创造能力最大化之间进行比较，进行选择。
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·集团管控如何强势
“大企业集团的管控优势能够发挥资源聚合的作用。因此，企业要实现资源的优化配置和合理调配，一定要以强势的管控能力为基础。”日前，面对《中国会计报》记者抛出的集团控制话题，中振会计咨询有限责任公司总经理张敬峰开门见山地指出。[全文]
·联合财团的集团管控
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◎案例
·联合财团的集团管控——波士顿财团
波士顿财团，美国十大财团之一，也是美国最老的垄断财团之一。它是由19世纪经营奴隶贸易而致富的波士顿地区的洛威尔、劳伦斯、亚当斯以及洛奇等家族同新兴的肯尼迪家族联合组成的。[全文]
·人本集团的信息化之路
人本集团始建于1991年，是一家集工、商、贸为一体的全国无区域企业集团。公司现有轴承制造、机电物流和商业超市三大主导产业，全资及控股企业78家，在日本和美国设有分公司。公司现有资产10。58亿元，员工6400多人，2003年全集团拥有7个生产基地，完成销售收入17。9亿元，利税1。4亿元。[全文]
·中化集团如何实现全球化管控？
有了信息系统，才能做到前台(业务)、中台(风险管理)和后台(财务)的统一管理。彭劲松说：“集团化管理完全是业务流程驱动，该谁做的就做，完全消除了人的因素，这是制度化。”[全文]
◎方案
·集团管控型EKP解决方案
随着集团规模的扩张，集团领导者管理半径与纵深扩大，集团总部在管控方面出现很多无法避免的问题：从集团总部到分子公司、到各业务部门的监控问题，跨行业发展带来的沟通问题，专业分工细化带来的资源整合问题，总部监控下属公司的财务、经营、市场等等问题，集团管理者面临着诸多困惑。在这些困惑背后，我们发现了集团型企业管控方面经常存在三大典型问题，即“先天不足，集而不团”、“定位不清，主业迷失”和“收放两难，集分失衡”。
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·用友NC集团企业管控解决方案
用友NC解决方案将成为集团企业协同商务的有效手段。全面支持集团各项经营包括：供应链级战略协同、第三方物流、OEM生产、准时采购管理、动态库存管理、纵深营销、供应链绩效等等。
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