ERP投资高回报 完美目标酿悲剧

    ERP目标，承载回报的百分之几？

　　刚刚接手X公司的ERP项目，赵峰便投入了项目实施工作，硬着头皮看完了公司项目小组制订的ERP目标，其中满篇罗列的都是从教科书上移植过来的ERP基本功能、公司的组织结构图，以及公司未来学究式的信息化远景规划。

　　“这种所谓的ERP目标有什么价值？除了给董事会、政府企业信息化办公室做公文，还有什么其它作用？”计划书中的一些诸如库存下降10%、成本降低15%、资金周转率加快20%等量化指标更是让赵峰难以忍受。

　　对于一个像X公司这样信息化程度不高的企业，要确定一个明确的ERP目标又谈何容易？ERP目标既不同于设备部购买多少台机器的设备购置计划，也不同于人力资源部招聘多少人才的招聘目标，更不同于销售部门完成多少销售销售额的销售目标。让甚至连ERP的概念都没有完全弄清楚的企业完成这样的目标规划其难度可想而知。

　　“挑战有多大，激情就有多高”，对于一向勇于面对困难的赵峰来说，这又算得了什么？他组织项目组展开了大规模的需求调研，从调研、编写到组织讨论，再到改稿，以及最终定稿，尽管数百页的需求文档耗费了ERP项目组大量的时间与精力，但ERP目标的制定仍然没有任何作用。

　　一方面，赵峰发现，调查过程中业务人员提出的需求都是诸如“有力控制库存”、“自动进行排产”之类空洞的需求，对于软件在业务中的作用，以及如何用软件来实现业务流程，仿若盲人摸象，这样的需求对制定ERP目标没有任何意义；

　　另一方面，为了控制成本，老板要求选择产品化的ERP，然而面对X公司这种工艺流程复杂的企业，固化的ERP产品的流程真的能够适用吗？即使可以在产品的基础上进行二次开发，恐怕凭公司那点可怜的ERP资金预算也不足以支撑起整个项目。

　　尽管如此，赵峰依然没有丧失信心。虽然刚来X公司不久，但凭借自己以前的信息化实践经验，赵峰早就开始观察X企业的业务流程，并已经有一定程度的了解。因此赵峰相信：即使面对依然毫无作用的需求分析，他仍然可以完成ERP目标！

    “完美目标”一改再改 面目全非成必然

　　一个不眠之夜后，赵峰完成了一个“几近完美”的目标：包括如何进行仓库管理，各个车间在ERP实施后的生产流程，与现有的一些系统的相互关系，对生产数据如何进行统计，对生产成本如何进行精确计算，提供给计划人员什么样的计划调度工具……

　　面对如此完美的蓝图以及完备的需求分析文档，老总没理由不同意。但项目启动后，赵峰发现这一切都设想得太完美了，有些是ERP软件本身无法实现的，有些是企业业务人员的素质根本就达不到那一步。把企业的生产管理设计得跟时钟一样，每个点都像齿轮链条一样相互配合默契，这也太乌托邦了，事实证明，它脆弱得不堪一击，哪个地方出了一点问题都可能导致整个系统的停止甚至崩溃。

　　随着实施的深入，项目组对该软件的了解也越来越深，它带来了许多当初制定目标时没想到的东西，而也有许多当初制订的目标它根本不可能实现，如果当初项目组对这款ERP软件有现在了解得这么深，显然不会制订出那样的目标出来。

　　对一些ERP的核心功能，如生产计划调度、生产成本核算、整个生产与财务的集成等的解决方案、整个企业的资源共享等，都比当初所制订的目标出色很多；而对一些具有企业特色的要求，却很难满足。

　　据顾问介绍，在ERP与实际生产之间应该还有一层东西，叫MES，通过MES系统可以更好地实现ERP与生产的充分集成，通过ERP与MES的协同工作，更容易满足企业实际生产管理的要求，而不能一切都依靠ERP，ERP的长处是整个企业资源的集成，数据信息的充分共享，而不是管理到生产中的每一个细节。赵峰虽然有些口服心不服，但也无可奈何，他不得不盘算着如何使用这种理论去说服公司领导。

　　公司每个月召开一次ERP项目报告会，ERP项目组向公司中高层领导汇报ERP进展状况及遇到的难度。每一次项目报告会上，赵峰都会提出目标修改的申请，而面对现实，公司领导除了同意也别无选择了。当初的目标被一改再改，几个月后，再回过头来看当初制定的ERP目标——面目全非！