导读:对很多公司来说，关键的一步是要把通常只集中于下游客户的精力应用到上游供应商那里。
对很多公司来说，关键的一步是要把通常只集中于下游客户的精力应用到上游供应商那里。
现在的情况是有越来越多的商品在追逐越来越少的钱。生意是越来越难做了。很多公司都在想方设法地降低成本，千方百计地提高盈利水平。
在上世纪90年代的经济繁荣时期，消费者的需求极其旺盛，企业纷纷添置大量的新厂房、新设备以及签订新的第三方服务合同，开足马力生产。为了解决地域性的供应瓶颈问题，很多企业都尝试采用新式的管理工具，比如说精益的铺货策略、专业细分的流程和技术，以及承诺满足率算法(availability-to-promise，ATP)等等。同时，很多企业还新增了一批职能岗位以提高订单满足率和客户满意度，而评估供应链绩效的重点指标也集中在这两个方面。
然而，如何才能获知客户真正的需求始终是一个难题。这也是为什么那个繁荣期结束后，大批企业被迫面对数以十亿美元计的过剩库存。
供不应求下的经济模式很难再持续下去。日益加剧的全球性商业竞争产生的广泛效应使生产成本得以降低，从而使得降价的压力日益增大，很多商品和公司的价值也因此而减少。随之而来的一个新的挑战是如何在盈利增长缓慢而竞争不断加剧的情况下，更精益地管理供给而不是需求这一端。
找到供应链的平衡点
埃森哲在2003年时完成了一个持续一年多的研究，目的是探究那些在供应链管理方面获得成功的企业的秘诀。
作为这项研究的关键成果之一，埃森哲公司发现在供应链方面的领先企业在设计和执行整合的运作模式时非常成功。他们能够在整个供应链系统里非常精确地找到供求的平衡点，包括供应商、顾客、外包方和其他供应链伙伴。
供应链的行业领袖们往往应用灵活高效的商业流程来应对客户关系管理、供应商管理、新产品设计研发和其他一些问题。其实管理这些高效的商业流程并没有想象中那么复杂，它们有很多共同点。比如说，它们都需要相应的绩效评估和反馈机制；管理者们都需要平滑持久地在外部合作伙伴和内部人员之间控制信息流；它们都需要广泛的信息和数据作为支撑，比如产品设计数据、生产计划、运输状态、渠道库存、供求信息等等。
供应链的行业领袖们几乎无一例外地拥有一批高效尽职的管理人员。他们把模式和流程的理念贯彻在整个组织的实践当中，起到中流砥柱的作用。最后，有一点非常重要但又常被人遗忘，那就是在企业竞争中信息远比资产规模重要。及时精确的信息流意味着公司可以把库存维持在低水平、每一次决策都有的放矢、供需水平也尽在掌握。
供应链的一个永恒的重要话题就是如何平衡供给和需求。埃森哲的研究显示，行业领袖们坚持对供应链上游(即供给方)进行精确和积极的控制，它们把对上游和下游的供应链计划视作最能够提升运作表现的因素。(见图)同时，它们把供求关系的平衡当作绩效评估最重要的因素之一。
转变观念
对很多企业来说，重新规划自己的运作模式并花更多的精力管理供给端是个很大的挑战。越来越多的企业正试图通过战略外包来获得供给的灵活性，然而必须意识到，外包本身并不是在当前的商业环境下生存和取胜的万灵药，大多数公司还需要提升管理水平，相应地优化自己的流程、技术和运作模式。
换句话说，大多数公司至少需要做以下的一系列事情：
1.重新设计和优化系统以获得所需的数据和信息。大多数采购订单管理系统和客户订单管理系统比起来都非常落后，信息整合度很差，这很可能是第一个需要突破的瓶颈。
2.重新设计和优化评估指标和实现的方法。其中供给端的可视性是最首要的目标之一，企业的管理者需要知道货物在什么位置，比如在工厂、途中还是分销仓库等等。
3.采用技术手段掌握真实的客户端需求，并通过IT手段和供应商共享需求预测信息。
4.探索与供应商之间新的合作途径，以实现在不增加库存的前提下提高订单满足率。
5.提高生产线效率，以减少制造周期，同时提高生产能力。
6.整合和提高采购流程，使采购流程像销售流程一样高效。
7.开发通用性零部件并提高其使用比例，这可以大大降低成本并提高生产响应速度。
在20世纪90年代末期，像Dell、Nokia和Zara这样的供应链领导者为了适应日益萎缩的需求，纷纷重新优化设计自己的运作模式。由于这些公司很好地控制和管理了供给这一端，他们成功地避免了很多其他竞争者所面临的问题。在他们的运作模式里有一些共同的核心因素，比如灵活地降低产能、削减渠道的原材料和成品库存以及获取真实的需求数据等等。而实施这样的针对供给端的运作模式，往往需要供应链机制的很大转变。企业必须和供应链伙伴一起把这种运作模式用制度形式约定下来，并在整个组织内持续地对其进行优化。
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