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南京油运:从一张白纸到SOA

2010-08-04 16:42:10  来源:计算机世界

摘要:南京油运在网络化、集成化、可视化和智能化的信息系统建设目标的指导下,启动了“企业信息应用与集成系统”项目,选用IBM WMB、MQ构建企业服务总线平台,实现了基于SOA架构,集成了金
关键词: SOA 南京油运SO

  在“2009中国宁波港口国监督论坛”,有一位发言人的演讲受到了听众的关注,他演讲的主题是如何防范海盗,这位发言人就来自中国长航南京油运股份公司(下称南京油运)。
  南京油运为什么能在防范海盗上有这么多的经验,其实也不足为奇,南京油运是中国第二大石油运输企业,旗下30万吨级超级油轮、11万吨级、7万吨级、4.6万吨级油轮航线遍及全球。据悉,南京油运今年一季度,先后有3艘船舶8个航次航行于亚丁湾、索马里水域。
  其实,南京油运不光在远洋运输途中防范海盗方面有着自己的经验,在信息化建设方面,南京油运也有着另同行业羡慕的成功案例。南京油运在网络化、集成化、可视化和智能化的信息系统建设目标的指导下,启动了“企业信息应用与集成系统”项目,选用IBM WMB、MQ构建企业服务总线平台,实现了基于SOA架构,集成了金蝶EAS、经营/客管、船员管理、商业智能、船舶管理和Domino办公自动化等应用系统。
  逼出来的信息化建设
  南京油运是百年“中国长航”旗下的专业从事石油及其制品运输的航运企业,成立于1975年。在计划经济体制下,公司经营的国内沿海和长江石油运输业务处于垄断地位。但是自从进入二十一世纪以来,特别是从2003年开始,公司的生产经营环境发生了深刻的变化,国内石油运输市场由计划经济走向市场经济。公司最大的客户中国石化采用管道运输替代“三江” (仪征—南京“过江”、仪征—临湘“沿江”、宁波—南京“海进江”)船舶原油运输方式,公司生存面临严峻的考验。
  但是与此同时,摆在南京油运面前的又是一个巨大市场空间和历史发展机遇。石油运输业长期以来一直关系到国家能源安全,在十一五期间,更是成为国家重点支持与发展的产业。为了保证国家能源安全,国家“国油国运”的战略,更是会给南京油运这样的石油运输企业带来巨大的发展空间。
  “按照中国长航大油运发展战略,公司集中主要资源和力量,大力发展进口原油运输、国际清洁油运输和化工品、液化气、沥青等特种运输,努力打造国际知名、国内一流,具有国际竞争力的大型油运企业。到2010年,南京油运将拥有和控制三大主力船队。一是30万吨超级油轮船队,拥有和控制8-10艘VLCC,参与中国进口原油运输。二是4.6万吨清洁油轮运输船队。拥有4.6万吨清洁油运输油轮达23-27艘,在远东市场占据第一位置。三是特种油品运输船队。保持南京油运在国内化工品、液化气和沥青运输中的领先地位。到2010年,公司运力规模将达到450-500万载重吨,年运输收入100亿元,真正成为以海上石油及其制品运输为主的大型化、国际化的航运公司。”王涛说。
  然而,作为负责公司信息化建设的副总经理,余俊认为那个时候公司的信息化水平与公司实施战略转型和业务发展的需求极不适应。“在公司2005年实施新一轮信息化建设前,南京油运对于市场跟踪有效信息很少、反应不够快。数据收集手段较落后、耗时量较多。数据处理速度不够高,利用率较低。”
  舒广仁是南京油运的总经理助理,长期负责业务部门的工作。在他看来,公司转型之际,客户的要求也带来了信息化建设的压力。“我们给自己的定位叫‘服务全球石化’,不仅仅是面向中国,更始要面对国际市场。在这样的环境下意味着我们对客户的反应时效要求要快,我们内部的层级管理要减少,我们内部的反应速度要加快。过去计划经济时代是客户求我们,而现在是我们追客户,客户需要船货信息准、传递快。特别是随着经济市场化和竞争全球化进程的发展,经纪人、租船人、托运人对船货信息的准确性和及时性的要求不断提高,由此对船舶经营管理的工作质量和工作效率提出了更高的要求。过去,可能需要两天的一个合同谈判,现在也可能就需要15分钟就要敲定。而且,现在航运环境日趋复杂,国际国内贸易风险不断提高,这也就要求船东及承运人与运输船舶之间实现更经济、更有效的信息沟通。”
  舒广仁还认为,国际航运的激烈竞争必然要求企业自身管理精细化,没有精细化航运这个传统产业很难有好的成本控制能力。邓长林向记者举了一个例子:“过去船员管理靠人工,就有这样的情况,某一名船员长期在船上工作,思乡情绪严重,身体也过于疲劳,而另一船员却可能长期不能安排上穿,经济收入就受到很大影响。这就是缺乏精细化管理所带来的不良后果。”
  王涛表示,正是公司实施“由江入海”重大经营战略调整和核心业务战略重组,因此迫切需要集成化管理信息系统的支撑。2005年,南京油运开始了新一轮信息化建设。
  从一张白纸开始
  邓长林是南京油运信息中心的主任,虽然中间曾经有一段时间离开了南京油运工作,但是几乎是全程参与了南京油运信息化建设的全过程。
  “在1984年公司就开始计算机应用,信息化起步不算晚。当时花了四十万购买了一台DUAL68000微机,成立了一个有六个人的科技处微机组,我就是其中之一,当时专门开发船舶扩载改建工程技术经济论证和计算以及运输生产统计等程序。1989年,公司科技处计算机站与财务处联合开发财务管理系统软件,1990年开始在中国长江轮船总公司内推广。1993年,公司开始在油运大厦建设计算机局域网,开发使用工资管理、修船管理、能源统计等单项应用程序。1998年,公司成立规划资产处信息中心,开始应用企业电子邮箱,准备建设公司网站。”邓长林说。
  在邓长林看来,虽然公司信息化步伐起步挺早,但由于二十多年投入信息化建设的资金有限,人才缺乏,导致信息化建设和应用水平落后,“可以说是一张白纸”。截止2005年底,仅有财务核算、工资管理、物资库存管理等管理软件。主营业务仅有运输生产统计、船舶证书管理、船员证书管理、燃润料统计等单项应用,呈现出“信息孤岛”的状态。
  虽然说是一张“白纸”,但是在南京油运的管理者看来,“白纸”也有自己的优势。“的确我们前面是一张白纸,但一张白纸是最容易画出美丽图画的。‘白纸’意味着我们没有负担,我们不需要废掉任何现有的程序,或者废掉一个应用程序,这样就不会造成相应的成本浪费。而且我们可以从一个全新的系统、相对成熟的系统开始建设,虽然起点相对晚一点,但是晚一点也有后发的优势。”余俊说。
  2005年8月,为实施“大油运”发展战略,南京油运启动了新一轮信息化建设。余俊介绍,在启动之初,南京油运的建设目标是,建成南京油运网络化、集成化、可视化和智能化的信息集成系统,实现经营管理全过程各类信息的采集、处理、传输和使用,使贯穿于经营、船舶、财务、物资、人员和客户等方面的信息有效整合,支持协同管理,并能与外部信息快捷交换,为管理和决策提供及时、准确和完整的信息服务,有效地提升全公司管理信息系统的运行使用水平,显着地优化全公司的业务流程,缩减流转环节;提高各部门的工作效率,降低管理成本;提高整个企业与客户沟通的效率和与合作伙伴协作的效果,不断强化企业的运营及监管能力,以信息化支持和促进南京油运实现国际化和全球化发展,为企业实现更好的经济效益提供软实力保障,大幅提升企业的石油运输能力,提高南京长江油运公司现代化管理水平和核心竞争力。
  SOA落地
  在经历了几年的热炒之后,SOA的市场声音明显变弱,甚至在业界还出现了“SOA已死”的论断。但是本报记者曾经通过采访多家已经在不同层面实施SOA的用户,发现很多用户已经开始有步骤地按照SOA的理念改善自己的IT架构。
  在南京油运,记者也感受到,正式处于对于自身业务及需求的真实考量,SOA才得以在南京油运顺利落地。
  邓长林在采访中曾经对记者表示,作为IT人员在帮助企业信息化系统时,所关心的宾不是什么时髦的IT技术,更多是考虑如何满足企业的业务需求。邓长林笑称,当初从外单位返回南京油运,他就问领导,这次搞信息化建设是真搞还是假搞,真搞自己才回来。
  正是基于坚持业务主导的、信息资源规划指导和优化,以及坚持前瞻性和经济性相结合的原则,南京油运信息化建设总体上基于面向服务的架构(SOA),采用符合Web Service的技术标准和规范,使用先进适用的应用集成平台和工具,整合J2EE和Microsoft平台上的应用,实现企业应用的全面集成。
  余俊介绍说:“我们所确立了公司信息系统选型的指导思想:在基于信息资源规划(IRP)的信息化建设总体设计方案的指导下进行信息系统的选型和实施。将信息系统划分为两大类:航运业务类、综合管理类。航运业务类系统的个性化要求比较突出,需要较多的定制开发和二次开发;综合管理类系统的集成化需求比较突出。采用面向SOA,构建企业整合平台——企业服务总线(ESB),实现对旧有系统、新建系统、商业套件的整合。”
  邓长林坦言,在当初南京油运信息化建设路线选择上,他们开始也是很有犹豫的。继续做单个应用,比如说航运系统、经营系统,以便最短时间内实现局部先进的经营系统,还是说采取统一规划、整体解决的方案。
  “但是综合分析之后,我们是认识到要使整个企业的水平提高,必须在更大程度上使企业的管理水平在更高的层面上进行,因此还是应该采取‘统一规划、整体解决’的方案。这个思路,实际上就是一揽子要解决公司信息化建设的信息孤岛问题、管理流程问题,以及其他的信息化建设基本要解决的问题。”余俊说。
  余俊认为在建设中有两大关键问题,一个是流程优化和整合问题,另一个是信息孤岛的消除和信息共享的问题。“正是基于这个想法,我们先做的是信息资源规划,就是把整个企业关于信息的资源先进行一个总体布局和规划,拿出一个框架,拿出一个蓝图,在这样的整体框架下进行信息化建设。在这个过程当中,应该说到了实施过程中,把前面的资源信息规划整理完之后,选型完之后,要进行全面实施的时候。金蝶、IBM以及北大的一些教授都来到我们这里,共同研究在南京油运信息化建设实施过程当中,能否引入SOA。最终我们觉得,SOA架构的方向和我们的目标是一致的,我们所需要解决的问题也正是SOA架构可以解决的。到目前为止,SOA在我们这里的实施,虽然还没有全部落地,但是大部分已经完成,总体上的效果还是可以的,基本实现了我们的初期目标。”余俊说。
  链接:南京油运信息化应用情况
  目前,南京油运信息化应用初见成效:在总体设计方案的指导下,完成了网络工程项目和主机、存储、备份、灾备等基础类建设项目。建成覆盖全公司范围的网络化办公系统;协同办公效率明显提高,运行使用效果良好。经营管理、客户关系管理、人力资源管理、船员管理、财务管理、物资管理上线运行,开始显现效果。资产管理、经济监督和审计管理、商业智能等系统部分投入试用。
  (1)公司网络化办公系统。用户数最多,包括公文管理、档案管理、公司日常事务管理、个人事务管理、会议管理、体系文件管理、信息发布、公共信息交流等应用,支持异地办公和移动办公。明显地降低了企业办公成本费用,有效提升了企业形象和管理水平,基本上实现了办公自动化、信息资源化、传输网络化和决策科学化。
  (2)经营与客户关系管理系统。地域覆盖南京、武汉、新加坡等地,租船揽货、运输计划、合同管理、船舶动态、操作管理、商务费收、生产统计、邮件管理、航次档案管理、运营监控、客户档案、港口国和石油公司检查、客户评价等业务,涵盖了航运经营管理的各个业务板块范围。
  (3)船舶管理系统。应用范围覆盖公司机关(岸基)和营运船舶(水上);船岸数据通信采用海事卫星和GPRS等技术。按照项目建设范围和实施计划,将有40艘船舶推广使用船舶管理系统,涵盖了计划保养管理、设备故障管理、修船工程管理、船舶检验、船舶检查、船岸通讯、货物与压载、库存与采购管理、预算与成本管理、TMSA管理、受控文档管理、培训管理、船舶行政等业务涵盖了现代船舶管理的各个方面。
  (4)人力资源管理和船员管理系统。主要包括组织机构管理、人力资源规划、员工信息管理、员工招聘管理、劳动合同管理、薪酬福利管理、培训开发管理、员工绩效管理。实现高效、全面的人力资源信息管理,包括完善的基础数据和规范的业务流程。
  (5)财务管理系统。包括预算管理、资金管理、资金结算、会计核算、费收核算与管理、应收应付核算与管理、成本费用核算与管理、单船效益核算和管理、固定资产核算与管理、存货核算与管理、投资核算与管理、账销案存管理、工资及福利费核算与管理等。
  (6)商业智能系统。主要包括企业经营分析、现金流分析、年度收益分析、自有运力分析、航运业务分析、投资决策评价等。将企业所掌握的信息转换成竞争优势,提高企业决策能力、决策效率、决策准确性。
  采访手记:南京油运成功在哪里?
  去南京油运采访,给记者留下深刻印象的是,从公司总经理、业务主管、信息化主管、信息中心主任、信息中心总工,到信息中心项目经理,六人一字排开,面对记者的问题,毫无保留地畅所欲言。
  采访中几位采访对象都强调,南京油运在进行信息化建设的过程中有一个重要原则就是“坚持‘一把手’原则”,而这个“一把手”绝不局限在“老总”一级,而是向业务和信息化建设全过程各个环节的“一把手”扩展。
  众所周知,在信息化建设中,一个信息化项目的成败,技术和设计固然重要,但很多时候是由使用的相关部门、相关人员决定的,或者说是由管理因素决定的。所以,实施公司信息化建设项目,不单纯是一个技术问题,从更重要的意义上讲,它是公司管理创新的问题。实施公司信息化建设项目的过程是一个传统管理向现代化、科学化管理的转变过程。实施公司信息化建设项目,必然会涉及公司的组织框架、生产流程等,进行优化、改进就会面临着权力和利益的再分配,因此,必须得到各级主要负责人高度重视、直接决策、宣传推动和组织实施。
  南京油运强调“一把手”原则,不仅是指公司层面,还包括信息化建设项目涉及的各个单位和部门,也包括项目组织的各个层次。在项目实施的各个阶段,公司各工作小组、各单位、各部门的“一把手”认真和直接参与的深度,对项目的质量和进度起到至关重要的保证作用。
  “强将手下无弱兵”,南京油运有了这么多亲自参与整个信息化工程项目建设的“一把手”,“服务全球石化”的目标指日可待。


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