想必很多人都玩过“杀人游戏”——在一个中立的法官的主持下，根据其他人的分析和判断，尽快找到“凶手”，赢得胜利，反之则失败。

　　杀人游戏中有这样一些角色：法官、警察、平民、杀手。法官保持中立，其中杀手可以杀警察和平民，胜利的条件是在杀手杀光警察或者平民之前找到杀手。这个游戏最大的难度在于辨别其他人发言的真假。

　　对比当今企业，“杀人游戏”的过程非常像实施SOA。CEO就好像法官，他知道企业目标，也清楚企业遭遇的问题，但是他不知道如何解决，有口难言;IT技术人员相当于警察，他们是搭建SOA的直接人员，清楚技术问题却不懂业务;业务部门的人员就是平民，从自己的角度有着各自的判断;而“杀手”就是外界变化带来的信息化挑战。

　　在“杀人游戏”中，潜规则就是信息不共享，这如同在企业建设SOA中很难协调的利益关系和沟通不畅一样，让SOA难以实现。

　　求同困境

　　玩过杀人游戏的都知道，因为大家的信息不能共享，导致彼此之间缺乏信任，游戏最大的难度也在于此。

　　现今，很多组织内部的状态就是信息不共享，就相当于警察和平民之间的关系，首先是缺乏信任问题，其次是沟通障碍，然后就是报偿机制问题。

　　企业中有各种部门，这些部门起着不同作用，比如“在前线打仗”的销售部门、提供基础支持的市场部门、“输送炮弹”的生产部门、后方支持的人力资源、IT部门等等，它们有各自的功能和优势。

　　一个好的组织或企业，只有当其成为信息沟通迅速、反应灵敏的整体才最有战斗力。我们很清楚失败的例子：企业内部各自为阵，彼此的连接有问题等等。但是在现实当中，这种情况仍然大量的存在。

　　根据国际数据集团(IDG)最近进行的SOA调查，有半数以上的企业认为，组织和管理问题是他们实施SOA所面临的主要障碍。在此次调查中，95%的调查对象表示理解“服务基础架构”，并且开始在开支上对新技术有所侧重，以解决主要的技术难题。最主要的难题之一就是与现有应用进行集成，67%的企业认为这是主要挑战。

　　在实施SOA时，需要先将现有的IT系统打包，这就意味着我们要对现有的IT系统进行一些改造，需要打通业务部门之间的屏障，实现各业务部门的数据共享，这可能需要改变业务流程。在改变业务流程的过程中，很自然会涉及组织部门之间的利益和关系，甚至还可能会改变组织结构。

　　不仅如此，由于实施SOA，还可能会导致企业的“地震”。不管这个“地震”是大还是小，对于企业来说都是不大容易接受的。所以，现在人们听到SOA并联想到其产生的影响时，自然而然会对SOA产生排斥。

　　作为实施的IT部门与各个业务部门之间很难达成共同的认识与理解，所有的整体性问题都有一个共同点，就是它们的报偿机制对于每一个部门都很难定义，而且都是需要先贡献，过一段时间才能获得回报。这对于一个组织来说，本身就是一个很大障碍。可见，建立SOA需要重新搭建企业组织架构，需要每个部门公开自己的信息作为前提，这就很容易牵扯到每一个部门的利益。

　　这就好像“杀人游戏”中，警察和平民之间很难会统一，他们之间往往会发生很激烈的冲突，因为他们都是根据自己的判断，从自己的利益角度来分析问题。

　　这是一个非常典型的社会心理学现象——多重囚徒游戏。多重囚徒博弈就是多方博弈，它有一个特点，就是互相的信息不对称，也不愿意信息共享，但每个人都希望追求自己的利益最大，这是困境产生的原因。

　　例如，北京二环至少已经进行了三次改造，而且一次比一次花的钱多，但收效甚微。要解决这样的问题不是简单的事情，是政府、建设者、设计者、管理者、行驶者共同的问题，仅仅要求行驶者严格遵守法规是不可能彻底解决问题的。

　　除此之外，企业在实施SOA时面临的问题和挑战很多，“一是没有一个完整的平台，换句话说没有一个完整的IT架构;二是没有完整的实施方法论;三是没有完整的人才储备;最大的问题在于管理上面，现在企业IT以业务为导向，没有做到以服务为中心。”BEA系统(中国)有限公司技术总监喻思成梳理了企业在SOA面前的障碍。

　　法官要“开口说话”

　　怎么解决利益纠葛、信息屏蔽的障碍呢?关键在于CEO。这就好比在“杀人游戏”中，如果法官能开口说话，那么杀手肯定原形毕露。建设SOA也是如此，如果CEO具有掌控整个公司的能力，那么实施SOA的成功几率则会很大。

　　说到什么样的企业最需要SOA，那么大型、特大型企业肯定最急迫，因为越大的企业越需要信息共享。但是事实上，在亚太地区，拥有很多IT资产的企业并不是率先实施SOA的企业，最先成功实施SOA的企业是中型企业，特别是CEO具有创新意识的企业。

　　造成这种现象的原因是，中型企业中CEO对于整个公司问题掌控比较强，具有较强的统一执行能力。而大型企业中，CEO掌控整个公司的能力则相对弱一些，导致SOA执行较难。

　　对于大型企业来说，良好的CIO制度则是CEO最好的左膀右臂。尽管现在很多企业都设有CIO，但是其地位和权限远不及跨国企业，而相当多的中国企业中，只有部门的IT经理。这些导致CEO即使很清楚企业的问题所在却不能正确解决。

　　“SOA工程很大，有两种方式，一是自上向下，CIO构建整体规划;一是自下而上，从小项目开始。如果自上而下来实施，有非常多的准备工作，包括人才、实施方法论、技术和产品上的准备，还有很重要的是管理上的准备，必须和现有业务匹配，是个边破边立的过程，不能先破后立或者先立后破。”喻思成表示目前国内更多的自下而上实施SOA，如果CEO能够和CIO一起贯彻SOA建设，那么很多难题将不攻自破。

　　企业从组织到发展到壮大将面临两个坎，第一个坎是从七八个人发展到几十个人时，会出现等级区别，可能会出现分裂;第二个坎是当企业达到数百人的规模时，就涉及到企业存活的问题了。从50年前到现在，500强的企业只留存了大约10%。所以，当发展到壮大时期时，企业非常需要一些标准化，否则信息指令就会出现混乱。所以建设SOA，实现信息共享、共用是非常必要的。

　　相比企业的短命，大学这种特殊的企业却非常长寿，一般都可以轻松发展几百年，这其中最重要的原因是大学以分享信息为主旨。可见信息共享、透明对于一个企业的意义有多大。

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