Burton集团认为：围绕SOA的人员和企业内部流程的问题并不亚于技术及其复杂性问题。事实上，在Jon Brodkin最近的一篇文章中更加突出了这些问题。

    Burton 集团的Chris Howard 说：“目前SOA联盟的状态是出现了一些疲劳因素。”他指出当他询问300位听众关于其SOA行动进展情况时，仅有几个给出了积极的回应。

    Howard说：“问题并不在于技术，目前企业中存在的SOA问题核心在于人员和流程。”
 
    其实我在此问题上的记录已经保持了很多年了，很高兴在此得到证实，但听到SOA进展受到办公室制度、权力斗争和旧式的懒惰所阻碍令人很失望。但这就是事实。核心问题在于IT从策略着手，而SOA从战略着手――而二者并未找到折中地带。

    而SOA的问题仍然在于SOA是对我们从事IT工作方式核心而系统的改变。变革似乎是每一个人从观念上接受的，但当它从实际上改变涉及人们就业安全的系统时，事情就变得丑陋而迅速。

    此外，那些在企业内部负责推行SOA的人员并没有得到相应的资金或/和权力来推行这样的变革。他们被要求去“说服”和“影响”他人，但这根本行不通。你必需要能够控制他们的预算并有权力解雇他们以使得变革速度保持在所需水平。

    针对这个看法相反的意见是：那些负责建立SOA的人员在定义C-levels的价值上工作不得力。坦率的说，首席执行官、首席财务官甚至是首席信息官都有所耳闻：再利用、敏捷度、有价值的技术变革……但他们从未得到过所承诺的结果。因此，他们质疑SOA并想得到更好的数据点和业务案例。IT却似乎不能完成这些业务案例，这就使得SOA进程受到了阻碍。

    解决方案很简单，只要做到如下几点：

    · 明确定义业务案例，如果不能，那就不要启动SOA

    · 对那些需要推动SOA所需的系统变革的人员予以授权，包括资金与权力。你必须能够控制资金并有权力在合理的工作时间内解雇人员;否则你就将陷入无穷无尽的会议，这些会议还没有将为敏捷度和再利用重建架构提上议程。

    · 考虑长远而富有战略性，而非短期策略性。当你变被动为主动时，是不会造成破坏性的。事实上，这正是各个公司赢得市场的途径。

    · 从小开始，保持好的势头，以小见大。在持续不断的推动下，架构就会一点一点的变得越来越好。

    这或许也是新兴的面向网络架构(WOA)背后的推动力。在本质上，开发商和架构师对于企业内部人员和流程问题太过沮丧和束手无策，他们就通过将架构的组成部分外包给以网络为基础的开发和主机资源来规避内部的政策问题和权力斗争。

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