过去十几年来，随着软件技术的不断发展，互联网企业经营范围的扩大及至虚拟经济的快速增长，不断地冲击着实体经济中的传统企业。在“互联网+”这个中间概念提出之后，经过几年的摸索，如今企业已经广泛接受“数字化技术”将是未来生产活动中的核心竞争要素。

　　笔者自2010年起，先后参与了国有体制企业、海外集团及多家大型民企、集团的转型，这些企业无论规模，均面临着内外环境在增长上的变化与软件技术，或者说数字化技术力量不匹配的共性问题：

　　过去线上业务只是线下业务的很小补充，当用户群体习惯全转变为互联网时，原有供应商在业务响应上明显滞后；

　　业务高速增长，IT投资增加，实施和交付能力成为瓶颈；

　　资本市场高速扩张，而外部环境在急速变化，大举并购的规模化策略保持了增长，但非自主的创新很难持续。

　　我们分析企业面对这些问题的应对之道时，发现这其中有不少是传统企业可能容易步入的误区，也总结出了一些应对模式。

　　规模化误区

　　面对业务和市场的巨大需求压力，IT部门甚至整个企业最常见的应对措施就是增加人手，即规模化。而规模化的两到三年后，却发现软件供应商规模的扩大，在质量和效率上迅速下滑，并带来昂贵的管理成本。笔者通过两年的咨询工作，针对这类企业提升IT交付的能效，发现企业之所以步入这个误区，来自于对软件开发几个本质上的误解：

　　架构的误解：软件架构解决的问题之一，就是几个功能点的系统到几千个功能点系统在设计上的本质区别。十几年前某部经典书籍中曾说过：“建造一栋大厦和一个狗窝是不同的。”水平堆彻的功能点，在后期修改与维护，会产生非常大的重复成本；尤其是基于早期信息化流程模式设计出来的系统，功能点修改、测试中上下游团队的等待、交叉等待，以及验证过程中的错误原因分析，都耗费了大量的人力；这些都是由于对架构的误解所引起。

　　开发质量的误解：在大规模的开发团队中，很少甚至几乎没有从事设计的人员，或者设计人员与开发工作严重脱节。这类型的团队，在一段时间内可能会跑得比较快，但在最终交付质量和过程质量上，通常都很差，由于质量太差又反过来影响到了交付效率，并逐步把团队拖垮。分析其本质原因，是对软件过程中开发质量的误解；开发质量等同于制造业的工艺水平，欠缺开发质量的团队，在过程中往往开发出大量的“废品”——废品或残次品率可以用一个版本或交付周期内测试人员投入的测试次数来衡量，也可以用功能点交付的“一次通过率”来衡量——由于企业一昧求快，或由于企业技术管理人员的欠缺，这种浪费通常被忽略了，或者被加班掩盖了。

　　功能堆彻上的同质化，开发角色上的同质化，这即是国内大型IT部门过去数年普遍步入的规模化误区。而笔者所经历的另两个企业，却反映出截然不同的面貌与结果。

　　第一家企业属于体制内，在线下传统业务全面转为线上时，涉及到从供应商转为自建IT支撑部门，以及线上业务的设计与交付。自建的IT部门从第一天起就按照敏捷团队的模式组建和运转，仅仅通过一年半的时间，在未有疯狂加班、未加人、未中断一天业务的情况下，就完成了所有内外部业务系统的升级改造。

　　第二家企业属于海外集团，在长达数年的数字化转型过程中，始终有清晰的交付模型和持续改进之路，从早期的敏捷，到持续交付与DevOps，到架构与数据的整合，共享服务及向公有云迁移，同样也在未有大量交付人员增长、甚至在不断优化内部IT组织结构的同时，将其平稳地将传统的运营推向数字时代。

　　从这两个成功的案例，我们不难总结出：交付模式上的改进，是支撑业务规模增长最关键的成功因素。架构与开发过程、质量，这曾经属于软件工程最熟悉的范畴，而新的软件工程已经接纳了敏捷方法与精益思想，在当下企业已经越来越多地采纳云平台，并越来越多地涉及到软硬件结合的交付时，解决大规模产品功能价值交付问题的高效方法，其实是工程致力解决的问题。

　　在笔者的咨询过程中，不少企业对工程的改进不太有耐心，有的直接问：“为什么一定需要提升效率，增加人手不也能完成交付？”规模化误区，是许多刚刚步入数字化转型，正在建设自身开发能力的传统企业急需避免的。

　　高增长误区

　　2017年1月期《哈佛商业评论》“痴迷高增长企业怎么救？”一文，指出了零售业对高增长、开新店迷恋的误区：在增长突然放缓时，企业马上陷入绝境，这很值得IT行业借鉴。近几年IT转型是一个高速增长的市场，但转型是轨道切换，是一个市场处于调整期间的窗口，没有登上新的快速轨道的列车将会留在原地，停留在窗口市场忘记自身的升级，就像售票员最后忘了自己也需要上车。近期《经济学人》杂志也在指出印度外包产业的增速放缓，印证了笔者的观察。

　　落入高增长误区，第一种原因是对外部需求来源的误判。爆发的需求是缘于市场的竞争，或者是内部的博弈？这些需求是否可以被另一种需求替代？调查清楚真正的需求来源和需求范围，有利于避免屯积大量资源后，却发现市场突然萎缩。

　　第二种原因是对满足需求手段和标准的误判。对高速发展却又无法及时响应的市场，究竟欠缺的是关键资源，还是大量资源？需要提供何种标准的资源或服务，才能满足市场上客户的要求？是否仅仅通过改进现有的产品和服务，就能取得优质的回报？

　　高增长误区对传统企业的警惕意义在于，企业可能看到了市场的增速，但对市场的真正价值理解不足，也对需要提供的产品和服务定位理解偏差。在这个时刻片面追求高速发展，极有可能步入困境。

　　对于高增长战略的应对措施，哈佛商业评论的“杠杆战略”值得借鉴。企业需要放缓增速，关注利润率，改进现有产品，面向顾客（深入理解顾客需求）以及发展员工。无独有偶，《经济学人》在印度外包产业一文中也指出，当前趋势是关注人均销售额、提供高价值服务、注重员工素质而非数量、招聘和保留高级工程师，这些都是企业在增长放缓时选择的杠杆战略。

　　另一方面，“精益创业”与“精益企业”可能是一些传统企业正在尝试的低成本创新增长方法，但笔者的一线咨询经验却表明，尝试小步实验的方法首先需要解决传统企业的两个“零启动”难题：

　　互联网实验式发布策略来自于庞大多样的最终用户市场和海量数据，传统企业的客户通常缺乏多样性，更缺乏数据收集，很难快速开展实验；数字化转型最初期的阶段，即建立数字化渠道，组建具备数据运营能力的市场部门，传统企业还需要补课。

　　创业公司产品投放市场的规模受限于投资，所以追求速度与节奏，而传统企业并不缺乏资金，很多功能具备更大的实用价值，如教育、医疗等，注重的是产品与服务的质量，尤其是面对潜在市场打开后的用户规模响应，更需要的是一种后程“加速度”。

　　生态系统创新误区

　　在“开放创新”、“外部创新”作为概念流行数年之后，“生态系统创新”从去年起被许多大型传统企业大规模尝试。但当笔者作为咨询、作为观察者，深入了解到企业内外部诸多现状与冲突之后，发现生态系统创新中“创新”一词还言之过早。

　　笔者的观察是，随着传统企业的内部服务生态面向外部打开，甚至一个原来封闭的领域突然开放时，在国内市场立即呈现出的却是一片鱼龙混杂的混乱。这不奇怪，从早期的电商到近年的互联网金融，市场规则与监管体系等配套设施的完善性，始终是中国这个不成熟市场的一大痛点。与国家体制构建的经济生态圈不同，传统企业会为服务市场的最终质量买单。

　　生态的构建，并非简单套用传统的战略咨询或设计一套科技企业规划就完结了，它是一个动态形成的过程。笔者总结的创新生态形成需要经由三大过程：

　　治理阶段：明确企业需要发展创新的领域和战略机会点，对合作伙伴制定准入和考核的标准

　　变革阶段：开放选定领域的产品或服务内部市场，对内部对应组织与流程实施变革，使之适应新的生态模式，引入外部运营绩效考核机制，与合作伙伴协同设计与开发新产品与服务

　　创新阶段：根据新产品与服务的运营绩效，达成合作伙伴的长期协议，推进合作范围

　　最后让我们回顾一下传统企业在数字化转型需警惕的几大误区：规模化、高增长与生态系统创新，共性都在于：想让大象跳舞。“治大国，若烹小鲜”，在这一波转型中，警惕速则不达。