绝味鸭脖信息总监   葛舟 
 

　　不知道大家对绝味的理解是怎样的，我分享的第一章节会用一些数字带着大家看看绝味到底是什么样的企业。除了鸭脖这两个字以外，从数字上了解绝味发展的一些轨迹。

 

 

　　绝味到目前为止，3000+加盟商，1万+门店、3万+员工、4000万+会员。每年在鸭脖原料消耗超过10万吨，年冷链物流运载30,000,000公里。实际上绝味在2005年4月15日成立， 2010年的SAP启动之后，到现在一直在如火如荼迈开了信息化的步伐。

 

　　今天这样一个场合大家提了很多智能制造、大数据等等，我想站在另外一个视角切入一下。其实IT应该是服务于战略的，CIO很多时候有一个困惑，公司未来的方向在哪里？IT建设的方向在哪里？这两者的关系是怎样的？我从绝味的发展历程配套去看看IT发展的思路，当中大家普遍能够借鉴一些未来IT的方向，应该怎么样去把握这个关键点。

 

 

　　绝味经历了从0到1，从1到10，从10到100的阶段。

 

　　从0到1，企业只有一个战略，就是活下来。任何一个民营企业，在发展之初只有一个目标，就是活下来。在这个时期里面，做了很多跟业务、跟产品、跟销售有关系的一些东西。经过了这样一个过程之后，我们得到了三样东西：一种独特的被市场接受的口味；一个成型的可以快速复制的模式，也就是加盟连锁模式；还有一个不断成长和敢想敢闯的团队，这是绝味未来做得更大的基础。从05到08年开设了大约1000家门店。

 

　　在这时期里面，绝味没有信息化，连IT部门都没有，修电脑的部门都没有，更加不用谈所谓的智能化。以绝味的这个案例来说，将连锁企业在创业初期到底需不需要信息化，这是一个问题。现在是2019年，当时是2005年，放在不同时间，大家可能有不同的答案。

 

 

　　在2008-2013年，大家可能不能理解，绝鸭这样一个品类为什么有这样一个战略？实际上是“抢”，选择做规模。在规模化的过程中，更加关注的是三个层面：一个是交付，能不能够快速交付，从工厂交付到加盟商，加盟商交付到消费者；第二是效率；第三是流程。怎么样快速交付，这三个是在这个阶段的关健词。在这个阶段出现很多问题，比如货品短缺、发错货情况比比皆是等等，生产环节、采购、供应链等等都有很大问题，不难想象，一家初创草创公司，从1家到1000家，从1000家到3000家的时候，规模不断扩大，供应链怎么支撑？我们决定要做ERP。在一开始选择做ERP是基于业务痛点来的，在2009年发现这么多问题才反思要选择做ERP。在调研过程中，也有很多中国的民营企业上SAP是失败的，我们选择这样一个事情，从方向、战略匹配上是非常配合的，因为只有ERP才能解决痛点，让规模发展得到支撑。

 

　　接下来就开始了绝味的信息化之旅。绝味的起点还是比较高，一开始就做SAP。在做了SAP之后，我们获得了三方面价值：一是流程有序了，供应链从采购到门店整个链条是井然有序的；二是协作是有机的，各业务环节的协作是有机连贯的；三是业务动作执行也是有依据的。在这样一个前提下，SAP真正解决了整个供应链的业务支撑，也支撑到了绝味未来能够在规模上进行突破。

 

　　在做完SAP之后这时在想下一个阶段需要做什么，是不是需要对信息化做些规划。我们也请了外部公司一起做了规划，把整个战略做了梳理。考虑到做休闲食品平台，分到了几个核心要点：一条主线，从供应商到消费者整个链条的打通；两大突破，经营模式和管理模式的突破；三个层面提升，业务运营层、业务管理层、决策层，从这三个层面画出了我们的规划蓝图。

 

　　经过这样5年的经营和运作，绝味走上了规模化之路。在规模化之路以后，完成了从1-10的积累，得到了三个比较重要的突破：第一，市场第一的销售规模，在我们这个休闲卤味的细分领域；第二是建立了牢固的连锁分销渠道；第三是广为人知的品牌。在这个阶段，我们到2013年底有15个工厂，覆盖18个省和直辖市。

 

 

　　在这样一个发展阶段，绝味应该做什么？当时老板提出了这样一个战略方向，就是“巩固市场，饱和开店”，就是要把门店做下沉，广度做得差不多了，要做深度，要精耕细作。

 

　　在这个阶段又遇到哪些问题？分析下来，这里面最核心的几个点，应该是成本、标准、食品安全的风险可控，这三方面才是这个阶段最重要的业务关键点。这些个层面也出现了非常多的业务问题，我们是业务导向，基于这些问题应该做什么。好在前阶段做了非全面的IT规划，可以解决这样一些问题。

 

　　从系统来分配的话，整个系统分为业务系统、管理系统、决策系统。基于业态会把它分为供应链与零售两个层面，供应链端以SAP为核心点，它重新定义了每个环节的系统需求和要素，包括SRM采购业务、OMS订单系统、WMS仓储系统、BMS自动化检配系统、MES生产执行系统、TMS物流业务系统等，我们在全供应链上做了非常多的深度系统推进。零售这一块，也列出了三驾马车，第一个是关于数字营销的CRM会员系统，还有基于门店零售业务的POS系统，以及对于当时7000家门店终端管理系统，这样会对整个终端零售有一个比较好的支撑。

 

　　零售业务系统RMS分成三个部分。POS端，带来更多销售行为和用户的变化，包括移动支付、会员营销，做了非常多的适应性的匹配。在CRM会员管理这一块，绝味的会员管理体量非常大，超过4000万的会员基数。大家可能会绝对4000万的数量非常庞大，但是想到3亿人次的消费，那么这里面还有一些空间去成长这个数量。还有就是CSC系统，针对于门店数众多以后，怎么样管理，怎么样把门店的日常管好，能够真正给消费者带来好的体验，这是我们解决门店终端的一个问题。

 

　　其实从10到100的过程，应该说是第二个五年的纵深经营。到2018年的时候，我们获得了三个能力：第一，不断成熟起标准规范的供应链。供应链从采购端到生产执行一直到冷链物流打通，打造出一个健康的供应链；第二是基数庞大，且调性鲜明的会员社群；第三是高效协同、内通外达的组织能力，IT的介入，让我们的组织能力从内到外有一个全面的协调。通过这个阶段的成长，在2018年底覆盖26个省和直辖市，开设超过1万+的门店。这是我们的成绩。绝味的信息化呈现一个井喷状态，一方面来自于业务需求的逐步明朗，一方面也是基于之前所做规划的落地。

 

 

　　接下来的10年的时间，绝味将一直围绕“深耕鸭脖主业，构建美食生态”来发展。我们成立一家投资公司，投资了30多家轻餐饮，接下来怎么样整合整个美食生态是核心的课题，所以构建美食生态是未来发展的方向。在这样一个主业上，做完规模又做完纵深之后，需要在生态群里面找机会。基于这样一个战略，IT应该怎么样匹配？

 

　　业务系统框图

 

　　这样的一个系统框架图，大家可以摸索到像绝味这样的一个食品加工生产制造型的加盟连锁企业是怎么样去运作的。实际上从门店的订单作为起源，更多还是按订单生产的模式，从门店订单驱动采购、到仓储管理、到生产执行、到拣配，最终通过物流到门店，在这个过程中，包括我们的一系列系统管理，到门店以后会有三驾马车、加盟商管理系统等等，这样一个管理系统框图，涵盖了绝味所有覆盖到的人群以及需要覆盖到的业务关键点和核心流程。

 

　　信息化总体架构分层图

 

　　基于这样，我们应该怎么样做纵深，怎么样把每个系统真正落下去，怎么样结合当下大数据、AI以及智能制造的一些核心要点，实际上我们也做了一些思考。第一层，是过程控制层，解决基础自动化；第二层是制造执行，解决工序、工单，处理过程中所涉及的计划以及相应变化；第三层是企业资源管理，这块会涉及到供应链ERP的资源环节；最终会是一个数据决策层。

 

　　我们在数字化实践过程中也发现非常多问题，一个非常突出的问题，系统非常多了以后，确实在集成和系统打通上存在一些技术上的障碍，所以中台化战略应该是下一个10年我们坚定不移需要走的路线。

 

　　在基础设施这一层，使用到一些技术，现在在宁乡工厂生产基地，筹建了一个绝味的私有云的中心，未来跟阿里云打通，支撑不同的业务。其实对于后端的生产制造、供应链的一些体系，会以私有云为中心，在弹性要求比较高的比如会员、零售和促销这一块的业务，可能都会放在公有云弹性解决。基于两者之间的流通关系，做好数据的互联互通和互备。

 

　　实际上，绝味的战略体现了一种共享经济，对于未来所有平台上的每一个品牌，怎么样用服务体系标准服务好这些品牌，让他们快速成长，我们也提出了共享的方式，包括共采、共仓、共配。怎么样做相应支撑，是全品牌全品类的。包括服务的设计，怎么样打通资金流、信息流、物流和商流。怎么样构建业务平台、数据平台，让数据、业务都能够共享。

 

　　云架构设计图

 

　　最后是绝味云架构设计图，可能每个企业大致会画的相当，但是细节不同。

 

　　我们在整个复盘过去9年信息化之路时，一直在思考一件事情：企业的信息化到底是什么？它的存在到底要解决什么样的问题？它对战略的作用和意义到底在哪里？IT是需要去引领业务的，要有前瞻性，这种前瞻性在哪里去体现和实现，而不是一直跟着问题去跑。基于这样一个思想，我想绝味在过去这些年里面对于它的战略、对于IT的匹配，实际上是有一个技术升级和管理升级前后脚，先左脚还是先右脚的问题，在未来大家对于技术的应用怎么样支撑到战略的发展，我认为是一个CIO需要认真分析和关注的核心要点。